Change Fatigue verschlimmert Burnout bei Mitarbeitern

Von der Einhaltung der neuesten COVID-Protokolle bis hin zu Arbeitgebern, die bei ihren hybriden Arbeitsplänen hin und her gehen, mussten die Mitarbeiter in den letzten zwei Jahren mit vielen Veränderungen bei der Arbeit fertig werden. Nun, all diese Veränderungen fordern ihren Tribut.

In einer neuen Capterra-Umfrage unter fast 1.000 US-Mitarbeitern gaben 71 % an, dass sie von der Menge an Veränderungen, die sich während der COVID-19-Pandemie an ihrem Arbeitsplatz ereignet haben, überwältigt sind (6 % erlebten überhaupt keine Veränderung). Darüber hinaus sagen 83 % der Arbeitnehmer, die unter Veränderungsmüdigkeit leiden, dass ihr Arbeitgeber nicht genügend Werkzeuge oder Ressourcen zur Verfügung gestellt hat, um ihnen bei der Anpassung zu helfen .

Für eine Belegschaft, die bereits Burnout-Rekordniveaus erlebt, droht die Veränderungsmüdigkeit, Salz in eine bereits klaffende Wunde zu streuen und die Produktivität, das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter weiter zu senken.

Agil zu sein und Veränderungen anzunehmen, war in den letzten zwei Jahren für das Überleben des Unternehmens von entscheidender Bedeutung (und wird auch in Zukunft wichtig sein), aber wenn HR-Führungskräfte keine besseren Change-Management-Strategien und -Techniken implementieren, werden die besten Mitarbeiter ihrer Organisation wahrscheinlich das Haus verlassen .

In diesem Bericht sehen wir uns unsere Umfrageergebnisse an, um zu verstehen, wer am stärksten von Veränderungsmüdigkeit betroffen ist, wo Arbeitgeber den Ball beim Veränderungsmanagement fallen lassen und warum diese Ära des ständigen Wandels nirgendwohin führt, wenn die Pandemie vorbei ist.

Am Arbeitsplatz gab es ununterbrochene Veränderungen, und die Mitarbeiter spüren die Belastung

Im Oktober 2020 gab Gartner eine Warnung an Personalleiter heraus: „Inmitten der Sorgen um die Wirtschaft, die Arbeitsplatzsicherheit, ihre Gesundheit und die Gesundheit ihrer Lieben ist die Fähigkeit der Mitarbeiter, Veränderungen am Arbeitsplatz zu bewältigen, erheblich gesunken.“

Ihre Schlussfolgerung war, dass die Menge an Veränderungen, die ein durchschnittlicher Arbeitnehmer aufnehmen konnte, ohne zu ermüden, im Vergleich zu vor der Pandemie halbiert worden war. Arbeitgeber mussten bei der Umsetzung von Änderungen in der Zukunft äußerst vorsichtig sein.

Fast zwei Jahre später zeigen unsere Daten, dass sich Arbeitgeber diese Warnung nicht zu Herzen genommen haben. Um schnell auf volatile Marktbedingungen und Sicherheitsanforderungen reagieren zu können, haben Arbeitgeber die Mitarbeiter in einem ungebremsten Tempo mit Veränderungen überhäuft, sodass 78 % der Mitarbeiter in unserer Umfrage angaben, dass sie während der COVID-19-Pandemie mehr Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz erlebt haben als an ihrem Arbeitsplatz jeder andere Punkt in ihrer Karriere.

Zusätzliche berufliche Verantwortung, das Erlernen neuer Technologien, der Übergang zur Arbeit von zu Hause aus – Mitarbeiter mussten diese großen Veränderungen schultern, und noch einige mehr. Infolgedessen ist Veränderungsmüdigkeit weit verbreitet: Fast drei von vier Arbeitnehmern (71 %) geben an, dass sie von der Menge an Veränderungen, die an ihrem Arbeitsplatz stattgefunden haben, überwältigt sind.

Unsere Daten zeigen, dass die Veränderungsmüdigkeit bei einigen Arbeitnehmern stärkere Auswirkungen hatte als bei anderen:

• Sehr junge und sehr alte Arbeitnehmer: Von denjenigen, die sich während der Pandemie mit Veränderungen am Arbeitsplatz auseinandergesetzt haben, leiden 86 % der Arbeitnehmer im Alter von 16 bis 24 Jahren und der Arbeitnehmer im Alter von 65 und älter unter Veränderungsmüdigkeit.
• Frauen: Von denjenigen, die sich während der Pandemie mit Veränderungen am Arbeitsplatz auseinandergesetzt haben, leiden 79 % der Frauen unter Veränderungsmüdigkeit (gegenüber 70 % der Männer).
• Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen: Von denjenigen, die sich während der Pandemie mit Veränderungen am Arbeitsplatz auseinandergesetzt haben, leiden 80 % der Arbeitnehmer in Organisationen mit 101–1.000 Mitarbeitern unter Veränderungsmüdigkeit (gegenüber 73 % in Organisationen mit 100 oder weniger Mitarbeitern und 68 % in Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern).

Hier ist, warum Unternehmen darauf achten müssen. Auf die Frage, wie sich die Veränderungsmüdigkeit auf sie auswirkt, gaben 32 % der veränderungsmüden Mitarbeiter in unserer Umfrage an, dass sie weniger produktiv seien, und fast die Hälfte (48 %) gab an, bei der Arbeit müder oder gestresster zu sein. Das alarmierendste Ergebnis ist jedoch, dass eine Mehrheit der veränderungsmüden Arbeitnehmer (54%) erwägt, sich eine neue Stelle zu suchen.

Unter dem Strich hat sich bei US-Mitarbeitern die Veränderungsmüdigkeit voll ausgebreitet, und sie schadet dem Engagement und der Bindung von Talenten. Wenn HR-Führungskräfte nicht schnell Best Practices für das Änderungsmanagement implementieren, wird eine schnelle Mitarbeiterfluktuation einen historisch angespannten Einstellungsmarkt noch schlimmer machen.

Mitarbeiter machen schlechte Kommunikation und Rückverfolgung für die Veränderungsmüdigkeit verantwortlich

Während es leicht ist, mit dem Finger auf COVID-19 zu zeigen, weil es große Störungen verursacht hat, die zu so vielen Veränderungen bei der Arbeit geführt haben, sind die Mitarbeiter in unserer Umfrage nicht bereit, Arbeitgeber wegen ihrer Veränderungsmüdigkeit vom Haken zu lassen.

Zunächst einmal sagen Mitarbeiter, dass die Kommunikation über Veränderungen bei der Arbeit nicht ideal war:

• Ein Drittel der Mitarbeiter in unserer Umfrage, die während der Pandemie Veränderungen am Arbeitsplatz erlebt haben, bewertet die Kommunikation ihres Arbeitgebers bezüglich dieser Veränderungen entweder als „mittelmäßig“ oder „mangelhaft“ (anstelle von „gut“ oder „ausgezeichnet“).
• Mehr als jeder Vierte (27 %) gibt außerdem an, dass sein Arbeitgeber selten oder nie um Feedback oder Beiträge zu eingeführten Änderungen gebeten hat.

Aber die Arbeiter sagen, die bei weitem größte Sünde sei gewesen, dass die Arbeitgeber ihre Meinung geändert hätten. Auf die Frage, ob ihr Arbeitgeber während der COVID-19-Pandemie vorgenommene Änderungen rückgängig gemacht hat, geben 93 % der veränderungsmüden Mitarbeiter an, dass dies der Fall sei, und 42 % gaben an, dass dies bereits mehrfach vorgekommen ist.

Zu viel Zurückverfolgen kann das Vertrauen der Mitarbeiter verringern, dass die Unternehmensleiter wissen, was sie tun, und dazu führen, dass die Mitarbeiter auf wackeligen Beinen kämpfen, um ein Gefühl der Normalität aufrechtzuerhalten. Suchen Sie nicht weiter als den Kampf um Hybrid- und Remote-Arbeit. Nachdem die Delta-Variante von COVID-19 im November 2021 als unter Kontrolle befunden wurde, begannen Unternehmen, ihre Pläne für die Rückkehr ins Büro zu festigen und sie an entfernte Mitarbeiter zu kommunizieren. Die Omicron-Variante kam bald darauf und zwang die Unternehmen, diese Pläne auf Eis zu legen.

Auch die anfängliche Omicron-Welle verebbte, und die Unternehmen nahmen ihre Pläne zur Wiedereröffnung von Büros wieder auf. Aber dieses Mal stimmten Arbeitgeber und Arbeitnehmer in ihren Erwartungen nicht überein: In einer Umfrage zu hybriden Arbeitserwartungen gaben uns 69 % der Entscheidungsträger in Kleinunternehmen an, dass sie erwarten, dass die Mitarbeiter nach Ende der Pandemie drei oder mehr Tage pro Woche vor Ort sein werden . 76 % der Angestellten kleiner Unternehmen gaben hingegen an, dass sie es vorziehen würden, an drei oder weniger Tagen pro Woche vor Ort zu sein. Es kam zu einer Gegenreaktion, und jetzt lockern viele Unternehmen ihre Pläne für die Rückkehr ins Büro oder setzen sie ganz zurück, um den Anforderungen der Arbeitnehmer gerecht zu werden.

In einer Zeit, in der die Menschen mehr denn je bereit sind, ihren Job zu kündigen, können zu viele tonlose und hastig zurückgenommene Entscheidungen wie diese den Tod eines Unternehmens durch tausend Kürzungen bedeuten. Anstatt von den Mitarbeitern zu erwarten, dass sie sich einfach mit Veränderungen auseinandersetzen, müssen HR-Führungskräfte bessere Strategien implementieren, um Veränderungen schmackhafter zu machen. Im nächsten Abschnitt zeigen wir Ihnen, wie.

Mitarbeiter brauchen Hilfe, um sich besser an Veränderungen anzupassen – das sollten Sie tun

Arbeitgeber haben ihren Mitarbeitern während der Pandemie schnell Veränderungen auferlegt, waren jedoch zögerlicher, den Mitarbeitern tatsächlich zu helfen, sich leichter an Veränderungen anzupassen. Von den Mitarbeitern in unserer Umfrage, die unter Veränderungsmüdigkeit leiden, geben 83 % an, dass ihr Arbeitgeber nicht genügend Tools oder Ressourcen bereitgestellt hat, um ihnen zu helfen, sich an Veränderungen am Arbeitsplatz anzupassen.

Das richtige Management von Veränderungen ist sowohl eine Fähigkeit als auch eine Einstellung, und die Personalabteilung spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung dieser Fähigkeit im gesamten Unternehmen. Mit Hilfe der Gartner-Forschung stellen wir Ihnen hier drei Best Practices für das Änderungsmanagement vor, die HR-Führungskräfte implementieren können, um Mitarbeitern mehr Ressourcen zur Verfügung zu stellen und dazu beizutragen, die Wechselmüdigkeit zu verringern.

1. Passen Sie Ihren Ansatz für das Change-Management-Coaching an

Gartner weist darauf hin, dass Führungskräfte „oft unterschätzen, wie wichtig Change Management ist, und nicht verstehen, warum es ihre Zeit wert ist“ (vollständige Studie für Kunden von Gartner verfügbar). Die Personalabteilung ist am besten geeignet, um Führungskräfte darin zu coachen, wie sie effektive Change Manager sein können, aber ein einheitlicher Ansatz reicht nicht aus.

Änderungen unterscheiden sich stark in ihrer Auswirkung und Komplexität, und einige Unternehmensleiter haben mehr Talent für das Änderungsmanagement als andere.

Ein maßgeschneiderter Ansatz für das Coaching von Change Managern ist am besten und beginnt damit, dass HR-Führungskräfte das Talent jedes Unternehmensleiters für Change Management bewerten. Wenn Sie eine Qualifikationslückenanalyse durchführen und jeden Unternehmensleiter auf einer Roadmap für den Reifegrad des Änderungsmanagements aufzeichnen, erhalten Sie eine Vorstellung davon, wer bei größeren Änderungen die meiste Unterstützung benötigt.

Wenn Änderungen eintreten, können Sie dann die Beteiligung Ihrer Abteilung basierend auf den Fähigkeiten der beteiligten Führungskräfte und den Auswirkungen und der Komplexität der Änderung anpassen:

• Bei Änderungen mit geringen Auswirkungen und Komplexität ist ein praktischer Ansatz mit vorgefertigten Schulungsressourcen und Sprechstunden zur Beantwortung aller aufkommenden Fragen ausreichend.
• Bei Änderungen mit mittlerer Auswirkung und Komplexität sollte die Personalabteilung als „Change Coach“ fungieren, um maßgeschneiderte Anleitungen zu bestimmten Aspekten des Änderungsmanagements zu geben (z. B. wie man Mitarbeiterfeedback zu Änderungen einholt).
• Bei Änderungen mit großen Auswirkungen und Komplexität sollte die Personalabteilung als „Treiber der Veränderung“ fungieren, um während der gesamten Umsetzung der Änderung durchgängige, praktische Unterstützung zu bieten.

Mit diesem maßgeschneiderten Ansatz können Sie genau das richtige Maß an Unterstützung und Coaching bereitstellen, das die Situation erfordert.

2. Identifizieren und beziehen Sie „Befürworter des Wandels“ ein, wenn Sie wichtige Entscheidungen treffen

Führungskräfte wählen oft einen von zwei extremen Ansätzen, wenn sie Mitarbeiter in Entscheidungen über organisatorische Veränderungen einbeziehen: Entweder sie beziehen sie überhaupt nicht ein und holen erst im Nachhinein Feedback ein, oder sie beziehen alle ein, um einen echten Konsens zu erzielen. Gartner sagt, dass beide Ansätze fehlerhaft sind (vollständige Recherche für Gartner-Kunden verfügbar).

Stattdessen sollten Organisationen eine kleine, aber vielfältige Gruppe von Mitarbeitern finden und einbeziehen, die als „Befürworter des Wandels“ fungieren. Diese Mitarbeiter sollten effektive Kommunikatoren sein, über funktionales Fachwissen und Einfluss auf ihre jeweiligen Teams verfügen und bereit sein, Change-Coaching und -Unterstützung anzubieten.

Wenn Sie Ihre Befürworter identifiziert haben, beziehen Sie sie frühzeitig in alle größeren Änderungen ein, um Beiträge zu leisten. Auf diese Weise haben Mitarbeiter immer noch jemanden, der ihre Interessen vertritt, um Unternehmensentscheidungen mitzugestalten. Sobald Entscheidungen getroffen und Änderungen angekündigt sind, können Ihre Befürworter von Änderungen (die jetzt durch ihre frühzeitige Einbindung besser verstehen, wie und warum Änderungen vorgenommen werden) diejenigen sein, die sich mit allen Bedenken der Arbeitnehmer befassen.

3. Bieten Sie skalierbaren Support und Belohnungen für die kleinen Dinge

Es ist eine natürliche Tendenz, sich auf die großen Veränderungen zu konzentrieren, die die Mitarbeiter betreffen, aber es sind wirklich die kleinen Veränderungen, die sich mit der Zeit summieren und zu Ermüdung führen. Gartner fand heraus, dass große Veränderungen nur vier Prozent aller Veränderungen ausmachen, die Mitarbeiter bei der Arbeit erleben (vollständige Forschungsergebnisse stehen Gartner-Kunden zur Verfügung). Die restlichen 96 % sind viel kleiner – zum Beispiel ein Teammitglied, das ausscheidet, oder eine neue Spesenabrechnungspflicht.

Es ist eine unmögliche Aufgabe, Manager zu bitten, bei jeder kleinen Änderung, die in ihrer Abteilung vor sich geht, persönliche Unterstützung zu leisten. Stattdessen sollten Sie Systeme und Richtlinien einführen, die die Mitarbeiter davon überzeugen, kleine Änderungen besser von sich aus anzunehmen.

Gartner bietet einige Beispiele dafür, wie dies aussehen könnte:

• Verwenden Sie Skills Inventories, Scrum Boards oder andere Tools, mit denen Mitarbeiter sehen können, welche Teammitglieder verfügbare Bandbreite haben, um Best Practices für kleine Änderungen zu lernen.
• Ermöglichen Sie es Teams, Arbeit zwischen Mitgliedern zu verschieben, wenn einige für eine bestimmte Änderung empfänglicher oder sachkundiger sind als andere.
• Erkennen und belohnen Sie Mitarbeiter, die die Extrameile gehen, um Schulungsressourcen für kleine Änderungen zu erstellen, oder helfen Sie anderen, mit kleinen Änderungen Schritt zu halten.

Peer-Recognition-Systeme sind ideal für letzteres. Mitarbeiter können sich in einem Social-Media-ähnlichen Feed gegenseitig loben, damit der Rest der Abteilung – oder sogar das gesamte Unternehmen – sie sehen kann. Manager können dieses Lob dann in Leistungsbeurteilungen einfließen lassen.

Ständige Veränderungen sind die neue Normalität, stellen Sie also sicher, dass Ihre Mitarbeiter bereit sind

Es wäre einfach, alles, was wir hier behandelt haben, als alte Nachrichten abzutun. Zum jetzigen Zeitpunkt hat sich die Verbreitung von COVID-19 deutlich verringert, und obwohl in Zukunft noch neue Wellen der Krankheit zu erwarten sind, arbeiten viele Unternehmen wieder wie gewohnt. Ja, all diese Änderungen waren stressig, aber die Mitarbeiter müssen sich in Zukunft sicherlich nicht mehr so ​​​​viele Änderungen gefallen lassen?

Außer in den 2020er Jahren wird es überall Veränderungen geben. Unternehmen bewerten ständig neue Technologien und implementieren radikale digitale Transformationsinitiativen, um den sich ändernden Erwartungen von Kunden und Mitarbeitern gerecht zu werden. Alte Geschäftsmethoden werden in Frage gestellt, und neue Rollen, die wir uns nicht einmal vorstellen können, werden sehr gefragt sein: Bis 2025 werden voraussichtlich 97 Millionen neue Rollen entstehen, die besser an die neue Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen, und Algorithmen.

Mitarbeiter sind sich dieser Tatsache ebenso bewusst wie jeder andere. Tatsächlich erwarten 78 % der Mitarbeiter in unserer Umfrage, dass sich ihre Arbeit in Zukunft ständig ändern wird.

Effektives Änderungsmanagement wird äußerst wichtig sein, wenn sich Unternehmen an die Zukunft der Arbeit anpassen. Warten Sie nicht und gehen Sie davon aus, dass die Veränderungsmüdigkeit verschwinden wird. Wenn überhaupt, fängt es gerade erst an.

Methodik

Capterras 2022 Change Fatigue Survey wurde im März 2022 unter 970 US-Mitarbeitern durchgeführt, die für die US-Belegschaft nach Alter, Rasse und Geschlecht repräsentativ sind. Die Befragten mussten seit Beginn der COVID-19-Pandemie beim selben Arbeitgeber beschäftigt sein. Ziel dieser Umfrage war es zu erfahren, wie Mitarbeiter im Verlauf der Pandemie auf Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz reagiert haben.

Capterras 2021 Hybrid Work Survey wurde im April 2021 unter 503 Entscheidungsträgern und 488 Mitarbeitern kleiner Unternehmen in den USA mit zwei bis 250 Mitarbeitern durchgeführt. Das Ziel dieser Umfrage war es, mehr über Herausforderungen, Präferenzen und Ergebnisse im Zusammenhang mit dem hybriden Arbeitsmodell zu erfahren.