Entdecken Sie das Geheimnis innovativer Unternehmen, so Stanford-Professor Behnam Tabrizi

In der sich ständig weiterentwickelnden Geschäftswelt ist das Streben nach Innovation der Schlüssel zu Wohlstand und Wachstum.

Von neuen, bahnbrechenden Start-ups bis hin zu etablierten Giganten, die ihren etablierten Status bewahren wollen, wird es als entscheidend erachtet, zu verstehen, wie Innovationen gefördert werden können. Infolgedessen hat sich eine ganze „Innovationsindustrie“ entwickelt, in der zahlreiche Denker, Führungskräfte und Unternehmer danach streben, die Mechanismen und Strategien hinter wiederholbaren Innovationen zu definieren und zu kodifizieren.

Der heutige Gast ist einer dieser führenden Denker. Lernen Sie Behnam Tabrizi kennen – Bestsellerautor, Fakultätsmitglied an der Stanford University und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Rapid Transformation.

Mit drei Jahrzehnten Erfahrung hat er Hunderte von Unternehmen recherchiert, um deren Erfolg zu analysieren, mehrere Fortune-500-Unternehmen und Regierungsbehörden beraten und zehn Bücher über Transformation und Innovation verfasst. In seinem neuesten Werk „ Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation “ bietet Behnam eine Insiderperspektive auf die Kultur und die treibenden Kräfte, die dem Erfolg von 26 Unternehmen zugrunde liegen, darunter Branchenriesen wie Apple, Tesla, Amazon und Microsoft.

In der heutigen Folge unterhalten wir uns mit Behnam über die Schaffung einer Kultur der ständigen Innovation, die es Unternehmen ermöglicht, sich an neue Umgebungen anzupassen und neue Märkte zu erobern.

Hier sind einige der wichtigsten Erkenntnisse:

• Die strategischen Entscheidungen von Satya Nadella, der Entwicklung Priorität einzuräumen und die Cloud und KI zu nutzen, veränderten die Kultur und den Innovationsverlauf von Microsoft.
• Die Schaffung einer Innovationskultur erfordert das Erkennen von Herausforderungen, das Bekenntnis zu den Werten und Zwecken des Unternehmens, die Besessenheit gegenüber Kunden und die Wildheit, schnell zu handeln und Risiken einzugehen.
• Die einzigartige Kultur von Tesla steht im Einklang mit einem ganzheitlichen Ansatz zur Förderung von Veränderungen, der zur aktiven Beteiligung im gesamten Unternehmen und zu einem starken Engagement bei der Bewältigung von Herausforderungen einlädt.
• Traditionsunternehmen tendieren dazu, bei ihren Einsätzen vorsichtig zu sein, was Innovationen und ihre Fähigkeit, Schwellenmärkte zu erobern, behindert.
• Von Amazon über Apple bis hin zu Tesla zeigen führende Unternehmen ein ausgeprägtes Engagement für Kundenorientierung, das Loyalität und Begeisterung fördert.
• Entgegen der landläufigen Meinung wird KI keine Arbeitsplätze vernichten – sie wird vielmehr diejenigen verdrängen, die sie in ihrem Unternehmen nicht effektiv nutzen.

Die geheime Soße des Silicon Valley

Liam Geraghty: Hallo und willkommen bei Inside Intercom. Ich bin Liam Geraghty. In der heutigen Sendung ist Dr. Behnam Tabrizi zu Gast, Autor von „Going On Offense, a Leader's Playbook for Perpetual Innovation“ . Behnam lehrt seit 25 Jahren an der Stanford University und hat deren Executive-Programme mitgestaltet. Er ist Autor von 10 Büchern über führende Innovation und Transformation und war als Berater für viele große globale Unternehmen, den US-Präsidenten und Regierungsbehörden tätig. Man kann mit Sicherheit sagen, dass wir heute in guten Händen sind. Behnam, herzlich willkommen in der Show.

Behnam Tabrizi: Danke für die Einladung, Liam. Es ist gut, hier zu sein.

Liam: Lassen Sie uns ein wenig über Ihr neues Buch „ Going on Offense“ sprechen, einen Insider-Einblick in die Erfolgstreiber und Herausforderungen in 26 Organisationen. Was hat Sie dazu bewogen, dieses spezielle Buch zu schreiben?

Behnam: Von den zehn Büchern sind zwei neu. Eines davon war „Rapid Transformation“ , wo ich die Soziologie sowie Prozesse und Werkzeuge durchging, mit denen man eine Organisation sehr schnell verändern muss. Damals, im Jahr 2007, dauerten viele Veränderungen Jahre und es handelte sich um einen schnellen Wandel. Ich habe es bei Harvard Business School Press veröffentlicht. Das Buch ist sehr gut gelungen. Dann wurde mir klar, dass die größte Herausforderung bei der Transformation darin besteht, was im Kopf einer Führungskraft vorgeht, also habe ich „Inside Out Effect“ geschrieben, in dem es um die Führungstransformation geht. Das hat meiner Transformationsarbeit einiges an Schwung verliehen.

„Ich habe eine umfangreiche Umfrage unter über 6.000 Führungskräften, Akademikern und Branchenexperten durchgeführt, um herauszufinden, welche Unternehmen ihrer Meinung nach die innovativsten sind.“

Ich dachte: „Okay, ich bin fertig. Zwischen diesen beiden muss ich nichts weiter tun.“ Das war bis zu dem Gespräch, das ich mit dem CEO von Ericsson, dem heutigen CEO von Verizon, Hans Vestberg, führte. Er brachte seine Top-Führungskräfte nach Stanford, und ich fragte ihn bei einem Wein: „Warum haben Sie Ihre Leute nach Stanford geschickt?“ Und er sagte: „Nun, ich möchte, dass sie etwas über die geheime Soße des Silicon Valley erfahren.“ Und dann wurde mir klar, dass etwas fehlt, und zwar das Betriebssystem wirklich erfolgreicher Organisationen. Ihre DNA. Da habe ich angefangen. Das war vor sechs oder sieben Jahren und ich habe seitdem nicht mehr damit aufgehört. Ich bin so aufgeregt. Ich habe gerade ein frühes Exemplar des Buches bekommen. Es wird erst am 22. August erscheinen, aber die Druckerei konnte die Frist einhalten und mir ein Exemplar schicken.

Ich habe eine umfangreiche Umfrage unter über 6.000 Führungskräften, Akademikern und Branchenexperten durchgeführt, um herauszufinden, was ihrer Meinung nach die innovativsten Organisationen sind und welche Merkmale diese Organisationen haben. Wir begannen mit einem großen Datensatz, vielen Merkmalen usw. Und es sind nicht nur die innovativsten und beständigsten Organisationen wie Apple, Amazon, Tesla und Microsoft. Es ist auch eine Studie über Organisationen, denen es nicht gut ging. Ich wollte sicherstellen, dass wir keine Überlebensvoreingenommenheit haben. Wir haben mit vielen Insidern gesprochen. Ich wollte ein sehr praktisches, evidenzbasiertes Playbook erstellen, damit die Leser es sofort auf die Organisation anwenden können.

Microsofts Renaissance

Liam: Es gibt so viele dieser großartigen Geschichten in Ihrem Buch, und ich nehme an, dass wir heute über einige davon sprechen werden. Ich würde besonders gerne hören, wie CEO Satya Nadella, nachdem KI in aller Munde ist, 2014 die Seele von Microsoft wiederentdeckte und begann, den Grundstein für den KI-Erfolg zu legen, als Google dies vielleicht nicht tat. Könnten Sie mir etwas darüber erzählen?

Behnam: Ja, es gibt einen HBR- Artikel, den ich vor ein paar Monaten zu dieser Frage geschrieben habe und in dem es darum geht, wie Microsoft wieder innovativ wurde. Und du hast völlig recht. Der Vergleich von Microsoft und Google ist ein großartiger Vergleich. Als Forscher sehen Sie immer gerne paarweise Vergleiche. Es ist eine Geschichte von zwei Städten. Satya wurde 2014 CEO, und zu dieser Zeit ging es Microsoft nicht gut. Tatsächlich würde Jeff Bezos zu seinen Millionen Mitarbeitern sagen: „Das Letzte, was ich möchte, dass ihr seid, sind diese Jungs.“ Es war der Schreckgespenst.

„Dies ist eine großartige Geschichte über die Schaffung einer Kultur der ständigen Innovation“

Und er übernahm. Die Leute dachten nicht, dass er es schaffen würde, das Ruder herumzureißen, aber er kehrte zu den Grundlagen zurück. Er hat, wenn man so will, eine Startup-Denkweise des Pivotierens geschaffen. Er hat einige sehr mutige Schritte gemacht. Zunächst erkannte er, dass Ingenieure bei Microsoft zu Bürgern dritter Klasse wurden, also erhöhte er ihren Status und untersuchte Bereiche, in denen sie groß werden würden. Eines davon war die Cloud, also ließ er viele Ingenieure daran arbeiten, gründete diese große Cloud-Organisation und nutzte diese riesige Chance. Aber er hatte auch die Weitsicht, zu erkennen, dass KI die Zukunft ist. Daher startete er eine Reihe von Übernahmen und Partnerschaften, die bis heute andauern.

Schaut man sich andererseits Google an, ging es Google nicht schlecht, als Sundar Pichai 2015 das Unternehmen übernahm. Irgendwann gab es 70 % der Top-Talente im Bereich KI. Und plötzlich kam Microsoft AI heraus. Der Grund, warum ich diesen Artikel geschrieben habe und der Grund für dieses Buch, ist, dass diese Dinge nicht aufgrund eines guten Schachzugs oder einer guten Idee passieren. Dieses Ding braut sich zusammen. Microsoft hat diese Kultur verändert. Google nicht. Nun möchte ich nicht sagen, dass Google dem Untergang geweiht ist, weil Google über unglaubliches Talent verfügt. Ihre Gründer sind zurück und ich setze große Hoffnungen in Google. Aber dies ist eine großartige Geschichte über die Schaffung einer Kultur der ständigen Innovation und die Bedeutung der Kultur für den kontinuierlichen Erfolg auf dem Markt.

Liam: Für Führungskräfte, die diese Geschichte hören und sie nachahmen wollen: Welche Bedingungen und Kultur sollten sie schaffen, um sich darauf vorzubereiten, für diese Dinge auf eine Art und Weise offen zu sein, wie andere Menschen es vielleicht nicht sind?

Behnam: Das ist eine ausgezeichnete Frage, und es gibt mehrere Dinge, die sehr, sehr wichtig sind. Das Wichtigste ist, die Realität zu sehen. Das Beispiel, das ich meinen Führungskräften und meinen Studenten gebe, ist, dass jemand, der ins Gefängnis kommt, ein Fahndungsfoto hat. Machen Sie ein Fahndungsfoto davon, wo genau die Probleme und Herausforderungen liegen, und binden Sie die Leute ein, um diese zu schaffen. Aber was noch wichtiger ist: Sie müssen über eine DNA und kulturelle Werte verfügen und in der Lage sein, diese nicht nur dem Führungsteam, sondern der gesamten Organisation zu vermitteln.

„Erfolgreiche Unternehmen sind wie ein NASCAR-Rennen auf einer sehr kurvigen Straße. In einem scheiternden Unternehmen ist es, als würde man mit der Familie Auto fahren, es läuft wirklich schöne Country-Musik, und alle sind glücklich und genießen die Sonne.“

Das Buch stellt acht Merkmale dessen vor, was es braucht, um erfolgreich zu sein, und drei zugrunde liegende Archetypen, die für den Erfolg von Organisationen entscheidend sind. Eines davon nenne ich großzügig, und zwar großzügig im Hinblick auf Ihr Engagement für Ihr Ziel. Das ist kein Leitbild. Diese Menschen sind wirklich, wirklich, wirklich engagiert. Genauso wie Steve Jobs engagiert war, waren auch seine Mitarbeiter engagiert und Tesla engagiert sich. Und auch Dinge wie die Obsession mit Kunden.

Ein weiterer wichtiger Archetyp ist die Wildheit dieser Organisation. Diese Organisationen sind nichts für schwache Nerven. Es ist sehr chaotisch. Alles geht sehr schnell. Jack Welch kaufte früher viele Unternehmen und jemand fragte ihn einmal: „Was ist der Unterschied zwischen einem erfolgreichen und einem scheiternden Unternehmen?“ Und er sagte: „Erfolgreiche Unternehmen sind wie ein NASCAR-Rennen auf einer sehr kurvigen Straße.“ In einem scheiternden Unternehmen ist es, als würde man mit der Familie Auto fahren, es läuft wirklich schöne Country-Musik, und alle sind glücklich und genießen die Sonne.“ Es geht wirklich um diese Intensität und Wildheit. Und schließlich habe ich festgestellt, dass diese Organisationen in ihrem Handeln mutig und mutig sind. Nicht nur Führungskräfte, sondern ihre Leute. Und um die Entfesselung von Talenten geht es in diesem Buch.

Jenseits von Besessenheit

Liam: Du hast die Kundenbesessenheit erwähnt, und das ist etwas, was uns hier wirklich am Herzen liegt. Deshalb würde ich gerne deine Meinung dazu hören, warum das so wichtig ist und wer da draußen das so gut macht.

Behnam: Natürlich. Einer der Gründe, warum ich es liebe, über mehrere Organisationen zu recherchieren, ist, dass ich die Sache vermeiden wollte, in der über ein Unternehmen ein Buch geschrieben wird, das alle anderen Organisationen dazu einlädt, so zu sein. Ich wollte einen Vorgeschmack auf mehrere Organisationen geben und es den Führungskräften überlassen, zu sagen: „Ich möchte zu 10 % wie Tesla, zu 20 % wie Microsoft und so weiter sein.“ Bei der Kundenbesessenheit fallen einem jedoch zwei Organisationen mit einem völlig unterschiedlichen Ansatz ein.

„Alles, was sie tun, und jeder Prozess und jede Dienstleistung, die sie ändern, muss sich direkt auswirken und die Kosten für den Kunden senken.“

Wie jeder weiß, arbeitet Amazon bekanntermaßen rückwärts vom Kunden aus. Bei uns dreht sich alles um den Kunden. Um Ihnen eine Geschichte zu erzählen: Wir haben mit dem Versandleiter in einem der Amazon-Center gesprochen und er hat uns im Grunde gesagt: „Sie haben ein Paket, das zu einem bestimmten Datum bei Ihnen eintreffen soll. Wir sind spät dran, Ihnen dieses Paket zukommen zu lassen. Weißt du was? Wir werden dies nur an FedEx für Sie weiterleiten. Wir werden die Kosten tragen, weil wir einen zufriedenen Kunden haben wollen.“ So etwas ist die Kundenbesessenheit. Alles, was sie tun, und jeder Prozess und jede Dienstleistung, die sie ändern, muss sich direkt auswirken und die Kosten für den Kunden senken. Und ich denke, das ist ein wirklich gutes Beispiel dafür, wie es ist, kundenorientiert zu sein.

Nachdem ich diese Unternehmen studiert habe, wird mir langsam klar, dass es sich nicht nur um eine Obsession handelt. Dazu kommt die Liebe zum Kunden. Es gibt diesen Gedanken, Kunden glücklich machen zu wollen. Wenn man mit Leuten spricht, die Apple- oder Tesla-Produkte verwenden, ist da eine Loyalität und Begeisterung, die ihresgleichen sucht. Die Ansätze sind sehr unterschiedlich und es gibt keine einheitliche Lösung, um dorthin zu gelangen.

„In vielen dieser Ein-Typ-Organisationen, die ich untersucht habe, ist es sehr chaotisch und der Druck ist sehr hoch, aber sie lieben ihren Job und die Wirkung, die sie haben.“

Liam: Sie haben die Strategien von Amazon zur Vermeidung von Selbstgefälligkeit und zur Beibehaltung dieses dynamischen Geschäftsansatzes erwähnt, um sich von der Denkweise des zweiten Tages fernzuhalten.

Behnam: Nun, die Denkweise des zweiten Tages ist etwas, was leider 90 % der Unternehmen da draußen haben. Wenn man Start-ups studiert, erkennt man, dass jeder so sichtbar ist, aber wenn Organisationen wachsen und wachsen und wachsen, werden die Menschen unsichtbar und haben das Gefühl, dass sie keine Rolle spielen. Die Politik nimmt ihren Lauf. Einer meiner Mentoren, David House, der Bay Networks umgestaltete und ein Schützling von Andy Grove bei Intel war, pflegte zu sagen: „Wenn man zu einer Organisation geht – heute nenne ich es Tag 2, aber wir nannten es damals nicht Tag 2 –“ , viele Führungskräfte sind glücklich, weil sie für viele Dinge keine Verantwortung tragen, aber sie bekommen fette Gehaltsschecks.“ Während es in vielen dieser Ein-Typ-Organisationen, die ich untersucht habe, sehr chaotisch ist und der Druck sehr hoch ist, lieben sie ihren Job und die Wirkung, die sie haben.

Mut kultivieren

Liam: Eine der Geschichten in dem Buch kommt mir irgendwie in den Sinn, weil wir gerade hier bei Intercom unsere Leistungsbeurteilung durchführen, und es ist Teslas Entscheidung, Leistungsbeurteilungen durch einen Fokus auf unmittelbares Feedback zu ersetzen. Ich finde das faszinierend. Welche Auswirkungen hat dieser Wandel auf die Motivation, das Wachstum der Mitarbeiter und die Gesamtkultur des Unternehmens?

„Die ganze Kultur ist den bekannten Methoden ein Gräuel“

Behnam: Nun, Tesla ist übrigens die chaotischste Organisation, die ich studiert habe. Und es ist einfach faszinierend, mit den Menschen zu sprechen, die dort arbeiten, und diese Organisation zu studieren. Die gesamte Kultur ist den bekannten Methoden ein Gräuel. Wir neigen dazu, alle sechs Monate oder jedes Jahr über eine Leistungsbewertung nachzudenken. Das ist eine bekannte Methode. Das schlagen viele Leute vor. Betrachten wir es nun aus der Perspektive der ersten Prinzipien. Wenn Sie sechs Monate oder ein Jahr warten müssen, um jemandem Feedback zu seiner Leistung zu geben, stimmt etwas wirklich nicht. Feedback zu geben und ehrliche Gespräche zu führen, sollte eine tägliche Angelegenheit sein, insbesondere jetzt, wo wir virtueller sind. Das war eine große Sache. Ich weiß, dass einige Leute denken, dass Tesla früher regelmäßig Leistungsbewertungen durchgeführt hat, aber das hat es nie wirklich gegeben. Wie gesagt, es ist eine sehr ungewöhnliche Organisation.

Was ich an diesem Buch hervorheben möchte, ist diese ganzheitliche Herangehensweise. Es gibt kein Wundermittel, das die Dinge plötzlich zum Besseren wenden könnte. Tesla hat äußerst ehrgeizige Ziele. Die Menschen glauben wirklich, dass sie Teil einer Bewegung sind, die die Welt verändern will. Bei Tesla sollen Sie nicht nur Ihren Job machen – Sie sollen jedes anstehende Problem lösen, zu dem Sie beitragen können. Es gibt diese extreme Zusammenarbeit. Auch hier ist es diese ganzheitliche Art und Weise, wie sie diese Sache zusammengestellt haben. Und wie Sie und ich wissen, hat Elon in letzter Zeit aufgrund von Twitter und anderen nicht viel Zeit mit Tesla verbracht, aber die Organisationskultur ist so, dass viele Leute, die das tatsächlich leiten, eine Art Mini-Elons sind, die alles in Frage stellen. Ich versuche etwas zu bewirken und arbeite intensiv an einigen wirklich sehr schwierigen Problemen.

Liam: Es ist nicht alles Erfolg. Ich meine, die verpasste Chance von General Motors auf dem Markt für Elektrofahrzeuge ist ein warnendes Beispiel. Welche Lehren können andere etablierte Unternehmen aus ihrem mangelnden Mut ziehen und wie können sie sich neu orientieren, um die Trends der Schwellenländer zu nutzen?

„Nur wetten reicht übrigens nicht aus. Man braucht eine Kultur, die förderlich ist.“

Behnam: Ich denke, Sie haben Ihre eigene Frage beantwortet. Microsoft ist beispielsweise ein altes Unternehmen, das eine Kehrtwende vollzogen hat. Das ist es, was ich an Microsoft liebe. Ich habe eine Liste von Organisationen, die in den Fortune 50 oder so an der Spitze standen, und 90 % von ihnen sind irgendwie verschwunden. Microsoft ist das einzige Unternehmen, das in den letzten 20 Jahren überlebt hat. Letzten Endes sind viele dieser Hinterlassenschaften, auf die Sie sich beziehen, eher vorsichtig. Sie haben Cash Cows, auf die sie angewiesen sind, aber diese Cash Cows könnten drastische Folgen haben. Und wenn sie sich dann bewegen, tun sie dies schrittweise. Und wie Sie sagten, sie sind nicht mutig. Aus diesem Grund habe ich ein Kapitel darüber geschrieben, was Kühnheit bedeutet, und darin geht es darum, große Einsätze zu machen.

Während Covid zogen viele Menschen aus dem Silicon Valley weg. Die Leute dachten, Silicon Valley sei tot. Und plötzlich, aus dem Nichts, passiert diese KI-Revolution. Wir hatten mehr Risikokapitalinvestitionen als je zuvor, und jetzt entstand aus dem Nichts dieses Unternehmen und wurde zu einer Billionen-Dollar-Organisation: Nvidia. Nvidia ist ein faszinierender Fall. Im Jahr 2018 hat Jensen Huang seine Farm im Grunde auf KI gesetzt und diese GPUs entwickelt. Und jetzt sehen Sie, dass die meisten dieser Start-ups im Grunde für die Schaufeln bezahlen, und er entwickelt sich zu einem dominanten Halbleiterunternehmen auf der Welt. Niemand fragt nach Intel oder anderen Organisationen. Es geht um diese Art von Wetten und darum, konsequent zu sein.

Und übrigens: Nur Wetten reicht nicht aus. Sie brauchen eine Kultur, die förderlich ist. Wenn Sie diese Kultur nicht haben, werden Sie nicht auf Hochtouren laufen.

Erweiterte Unterstützung

Liam: Bevor wir zum Schluss kommen, würde ich gerne Ihre Meinung zu KI und Kundensupport erfahren und erfahren, wie diese Dinge Ihrer Meinung nach in Zukunft zusammenarbeiten.

„KI wird keine Arbeitsplätze ersetzen. KI wird Menschen ersetzen, die KI in ihrem Unternehmen nicht nutzen.“

Behnam: Nächsten Montag halte ich einen Vortrag beim Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance und werde über KI als Quelle von Wettbewerbsvorteilen sprechen. Ich habe viel darüber nachgedacht. Ich habe darin meinen Bachelor und Master gemacht. Damals hätten wir nicht einmal davon geträumt, dass wir heute hier sein würden, weil wir nicht über großartige Computer verfügten. Um Ihnen wichtige Informationen zu diesem Thema zu geben: Auf den Philippinen gibt es viele Callcenter. Ich glaube, es handelt sich um eine Branche mit einem Umsatz von 200 bis 300 Milliarden US-Dollar oder mehr. Und die Philippinen sind wirklich besorgt, weil viele dieser Callcenter durch KI ersetzt werden – ein Callcenter ist eines dieser Dinge, bei denen man KI problemlos nutzen könnte, um komplexe Probleme auf der Grundlage früherer Daten zu lösen.

Wenn es eine Sache gibt, die ich den Leuten durch diesen Podcast vermitteln möchte, dann ist es, dass KI Arbeitsplätze nicht ersetzen wird. KI wird Menschen ersetzen, die KI in ihrem Unternehmen nicht nutzen. In einem Teil des zweiten Artikels, den ich in HBR über KI geschrieben habe, ging es darum, wie man als Organisation in die Offensive gehen, KI einsetzen und Bereiche finden kann, in denen man wachsen und die Produktivität steigern kann.

Liam: Das fasst es perfekt zusammen. Wohin können sich die Leute schließlich wenden, wenn sie mit Ihnen und Ihrer Arbeit Schritt halten wollen?

Behnam: Sie können mich auf LinkedIn finden. Ich versuche, auf Twitter aktiver zu sein, aber LinkedIn ist ein Ort, an dem ich viel Zeit verbringe. Das Buch kann bei Amazon bestellt werden. Es erscheint am 22. und ich würde gerne Leute auf LinkedIn erreichen. Wenn sie das Buch lesen oder es ihnen gefällt, würde ich gerne davon hören, und wenn sie eine Rezension oder einen Kommentar schreiben möchten, werde ich gerne antworten.

Liam: Genial. Nun, Behnam, vielen Dank, dass Sie heute bei mir waren.

Behnam: Es ist mir eine Freude, Liam, und vielen Dank für diese wunderbaren Fragen. Ich habe dieses Gespräch wirklich genossen.