تتحدث شاكيا أبيويكراما من شركة Vendasta عن اتباع نهج قائم على البيانات في القيادة في مجال الإنجاز

في حين أن الأشخاص الذين يعرفونها قد يقولون إن شاكيا أبيويكراما كانت دائمًا قائدة في القلب، إلا أنها لم تكن دائمًا نائب رئيس Vendasta، والمدير العام لقسم خدمات التسويق.

احصل على نصائح مدعومة بالبيانات لتعزيز اعتماد التكنولوجيا في الشركات الصغيرة. قم بتنزيل تقريرنا "دروس من الهوة الرقمية" الآن.

إنها لم تبدأ من القمة

ولدت شاكيا ونشأت في سريلانكا، وانتقلت إلى ساسكاتون مع والديها المهاجرين عندما كانت في التاسعة عشرة من عمرها. تخرجت من جامعة ساسكاتشوان ثم بدأت العمل في فنداستا، حيث بنت حياتها المهنية من الألف إلى الياء.

إنها قائدة محلية في Vendasta بدأت في القيام بالعمل في الخطوط الأمامية وانتقلت في النهاية إلى قيادة الفريق، ثم إلى مدير، ثم مدير. وأخيراً، بدأت شاكيا في قيادة قسم خدمات التسويق. وهي تقود الآن فريقًا متنوعًا ومتناميًا يضم حاليًا ما يقرب من 170 شخصًا. كيف تفعل ذلك؟ ما هو مفتاح نجاحها، وما هي الصفات القيادية التي يمكنك تنفيذها في عملك الخاص لتحسين الإنجاز والنتائج؟

إلى حد كبير، ساعدها اتباع نهج قائم على البيانات في القيادة في خدمات التنفيذ على بناء فريق يتحسن باستمرار ويحقق النجاح بغض النظر عن التغييرات والاضطرابات التي تحدث في الصناعة وبيئة الأعمال الأكبر.

لقد جلسنا مع شاكيا للحصول على أفكارها القيمة حول اتباع نهج قائم على البيانات للقيادة في خدمات تلبية الطلبات.

الانتقال الصعب (لكنه ضروري) إلى القيادة القائمة على المقاييس

عندما حصلت شاكيا على فرصة العمل في دور يسمح لها بقيادة أحد الأقسام، كان التحول صعبًا. وتتأمل قائلة: "لقد كان الأمر شاقًا للغاية. أنا شخص من النوع A إلى حد كبير. أحب القوائم، وأحب معرفة كيفية إنجاز الأمور. كان من الصعب جدًا بالنسبة لي في البداية أن أفهم كيف سأكون متاحًا في هذه القرارات الصغيرة التي تشكل نجاح Vendasta وخدمات التسويق الخاصة بها. وذلك عندما بدأت الانتقال بشكل كبير إلى القيادة القائمة على المقاييس.

استخدمت شاكيا هذا النهج المبني على البيانات في القيادة كأسلوب ليس فقط لتحقيق التوازن بين العمل والحياة، بل أيضًا للسماح لقادتها بالتألق في ما يبرعون في القيام به. وكما توضح، طالما أن المقاييس تسير في الاتجاه الصحيح، يمكنها أن تثق في مرؤوسيها المباشرين للقيام بعملهم.

عند مناقشة التجارب الحاسمة التي شكلت أسلوبها القيادي، تقول شاكيا: "لقد انتقلت من مجتمع إلى مجتمع، وكل ما أملكه هو بفضل الأشخاص الذين دعموني وسمحوا لي بأن أكون ما أنا عليه الآن. لقد أعطاني شخص ما فرصة لإثبات نفسي، وأريد أن أعطي هذه الفرصة للجميع. ولهذا السبب أعتقد أن العديد من تقنيات القيادة التي أستخدمها تشمل التيسير، وليس الإدارة التفصيلية.

وتتابع: “لقد نشأت في بلد كان غير مستقر بسبب الحرب الأهلية. لفترة طويلة، وجدت نفسي في كثير من الأحيان غير مسيطر على طفولتي. الآن، أحب أن أكون مسيطرًا، وتساعدني المقاييس في القيام بذلك.

كيفية التحرك نحو نهج يعتمد على البيانات في القيادة

يعتقد شاكيا أن الطريق إلى التحول إلى مؤسسة تعتمد على المقاييس، في معظم الأحيان، هو العمل بشكل عكسي بدءًا من العميل. يعد فهم ما هو مهم بالنسبة للعميل - وفي أي وقت - أمرًا بالغ الأهمية عند تحديد المقياس الذي يجب عليك قياسه.

من المهم أن تتذكر أن ما تقيسه يحرك السلوك داخل فريقك. يحب الناس الفوز، ويجب أن يكونوا قادرين على الفوز بما تقيسه، والفوز بالأشياء الصحيحة. وهذا يسمح لهم في النهاية بتقديم المنتجات والخدمات المناسبة في الوقت المناسب وبالقيمة المناسبة.

المقياس الصحيح للقياس

في كثير من الأحيان، يعتقد الناس أن هناك مقياسًا واحدًا فقط للقياس وأنه المقياس الصحيح . ليست كذلك.

يجب على القادة التركيز على المقياس الصحيح في الوقت المناسب .

"في السابق، كان هناك تركيز كبير في فريق الموقع على الجودة. لقد مررنا بالعديد من التكرارات حتى أصبح العميل سعيدًا حقًا. ثم ضرب الوباء، ولم يكن هذا خيارًا. كان على الناس أن يغلقوا أبوابهم ويفتحوا أبوابهم الافتراضية. كانوا بحاجة إلى مواقع الويب في ساعات . كانت الجودة لا تزال أولوية ولكنها لم تكن الأهم: كان المدخل الافتراضي أكثر أهمية. دخلهم يعتمد على ذلك. قمنا بسرعة بتغيير مقياسنا إلى أيام لتقديم موقع على شبكة الإنترنت. يقول شاكيا: "لقد انتقلنا من عدة أشهر إلى خمسة أيام، وفي بعض الحالات، يومين أثناء الوباء".

وفقًا لشاكيا، تعد مثل هذه التعديلات أمرًا بالغ الأهمية عند استخدام نهج يعتمد على البيانات.

ما هو المهم لقياس الآن ؟ يعد هذا السؤال بالغ الأهمية لأنه يحرك ما يقدمه فريقك. ويجب أن يعتمد ذلك على احتياجات السوق، واحتياجات العملاء، وفي بعض الحالات، حتى احتياجات العمل. فكر: على أعلى مستوى، متى أهتم بالإيرادات النهائية مقابل الهوامش التي أحققها من تلك الإيرادات؟ قد يتفوق أحدهما على الآخر.

تحقيق المقياس: قياس الأداء من زاويتين

في كثير من الأحيان، ينتهي الأمر بالخبراء المحليين إلى اتخاذ قرارات التوسع والتوظيف والتشغيل بناءً على شعورهم الداخلي بدلاً من ترك الأرقام ترشدهم. ربما لا يعرفون من أين يبدأون، أو أن البيانات تطغى عليهم، أو أنهم لا يملكون الأرقام التي يحتاجون إليها لاتخاذ قرار مستنير. إن العمل بهذه الطريقة هو ما يبقي القادة مستيقظين طوال الليل.

نصيحة شاكيا عند قياس الوفاء؟ مع نمو الفرق وتوسيع نطاقها، تحتاج إلى النظر إلى الأمر من زاويتين: الجانب التشغيلي والجانب التجاري/المالي. ببساطة: أنت بحاجة إلى النظر إلى الفعالية والكفاءة، خاصة عندما يتعلق الأمر بتلبية الخدمات التسويقية.

تشارك شاكيا كيفية عمل هذه الإستراتيجية في قسمها: "ما فعلناه في خدمات التسويق هو أننا قمنا بمطابقة هيكلنا التنظيمي مع ما كنا نقيسه للفرق. ما يعنيه ذلك هو أن كبار المديرين لدينا الذين يمتلكون خطوط الإيرادات ركزوا على المقاييس عالية المستوى. لقد كانوا مهتمين بما إذا كنا نحقق العدد المناسب من الإيرادات والشركاء والشركات الصغيرة والمتوسطة (SMBs) بمستوى مربح. تُعرف هذه غالبًا باسم المقاييس المتأخرة لأنك ترى النتائج فقط في نهايتها.

"على الجانب الآخر، كان مديرو العمليات أكثر اهتمامًا بالمؤشرات الرائدة. لقد ركزوا على درجات رضا العملاء، ووقت الاستجابة الأول، ووقت الحل، وأيام التسليم. قياس المؤشرات الرائدة قاد المؤشرات المتأخرة. وهذه هي الطريقة التي يرتبط بها الهيكل التنظيمي بالقيادة القائمة على المقياس.

يمنح هذا النوع من الإستراتيجية الجميع ملكية الجزء الخاص بهم من العمل. يعرف الجميع بالضبط ما يجب عليهم العمل عليه وما يحتاجون إلى التركيز عليه، بدلاً من جعل الجميع يركزون على كل شيء.

تقدم شاكيا نصيحة قيمة: دع الناس يحصلون على الفضل في العمل الذي يقومون به.

تشرح قائلة: "لقد بدأنا مراجعات الأعمال، مما أدى إلى تغيير الملكية. نقوم بجدولة ساعة واحدة كل شهر لمديري العمليات للتحدث عن أهم مقياس لديهم. لقد كانوا قادرين على تقديم تكتيكاتهم وحركاتهم ومقاييسهم إلى قيادة الشركة، مما أدى إلى شعور قوي بالملكية. لقد ساعدني ذلك على فهم ما إذا كانت الأمور تسير على ما يرام دون الحاجة إلى إخبار القادة بكيفية القيام بعملهم. أقول لهم ماذا ويقررون كيف .

مفتاح التوظيف لمستقبل قابل للتطوير

قد يكون من الصعب توسيع نطاق أعمال الخدمات مثل وكالة التسويق. متى تستأجر؟ أنت لا ترغب في إرهاق فريقك، ولكنك تريد أيضًا جذب المزيد من العملاء دون زيادة تكاليفك بشكل كبير.

بالنسبة لشاكيا، فإن قياس الاستخدام هو المفتاح للتوظيف من أجل مستقبل قابل للتطوير. يعد الاستخدام جزءًا كبيرًا من أي وكالة خدمات تسويقية، ويمكن قياسه بعدة طرق.

وتناقش كيفية قياس الاستخدام في خدمات التسويق: "نحن نسعى جاهدين لتحقيق الكفاءة، ولكن، أولاً وقبل كل شيء، نحاول التأكد من أن فرقنا تعمل دائمًا بنسبة 80 بالمائة من طاقتها. لذا، إذا كان هناك تدفق للأوامر، فهناك مساحة صغيرة لتحفيز الناس على العمل. لقياس الاستخدام، نبدأ كل يوم بموقف يومي، حيث نناقش عدد المهام التي يقوم بها الأشخاص. يمكن أن يساعد هذا في تحديد ما إذا كانت سعة أعضاء الفريق أعلى من 80 بالمائة، مما قد يشير إلى الحاجة إلى توسيع نطاق الفريق.

تشمل الطرق الأخرى التي يجب أخذها في الاعتبار عند تكثيف العمل الاحتفاظ بالعاملين المستقلين في الملف من أجل الاستعانة بمصادر خارجية مؤقتًا للعمل عند الحاجة. يمكن أن تساعد الاستفادة من الطلاب والمتدربين أيضًا في تلبية طلب العملاء حتى تتمكن من العثور على المرشح المناسب بدوام كامل.

في قسم خدمات التسويق، يتم قياس الاستخدام في النهاية باستخدام الإيرادات المتوقعة وقدرة الفريق، جنبًا إلى جنب مع النجوم الشمالية المستهدفة مثل عدد الشركات الصغيرة والمتوسطة أو عدد الشركاء الذين يرغبون في الوصول إليهم. وهذا يحدد في النهاية احتياجات التوظيف الخاصة بهم.

تشارك شاكيا جزءًا من استراتيجيتها، "نحن نقوم بإعداد ميزانية الأشخاص لمدة عام مقدمًا ونقوم بتعديلها كل شهر أثناء تقدمنا."

إعادة هيكلة فريقك للسماح لشركتك بالتوسع

عندما يتعلق الأمر بإعادة الهيكلة، يقول شاكيا إن الأمر كله يتعلق بالعلامات. عندما بدأت العمل في شركة Marketing Services قبل ثماني سنوات، كان فريق العمل مكونًا من ثمانية أشخاص. لم يكونوا بحاجة إلى هيكل. الجميع فعلوا كل شيء. ولكن عندما بدأوا بإضافة المزيد من الشركاء وأنواع مختلفة من الشركاء، لم تعد الطريقة التقليدية للقيام بالأشياء ناجحة. لقد قرروا في النهاية أن هناك تخصصات يحتاجون إلى المشاركة فيها داخل الفرق.

تشارك شاكيا كيف أعادت هيكلة فرقها لتلبية احتياجات شركائهم بشكل أفضل: "تم تنظيم فرقنا اليوم في مجالين رئيسيين: 1) اتصالات العملاء، الذين يمثلون الشريك والأعمال التجارية المحلية، و 2) الوفاء، الخبراء في الموضوع القيام بالعمل." يركز الأول على النجاح الحقيقي للعملاء بينما يركز الأخير على الفعالية.

"إن قيام كل عضو في الفريق بكل شيء لم يكن مفيدًا لقابلية التوسع. يقول شاكيا: "تخدم خدمات التسويق ما يقرب من 7000 شركة صغيرة ومتوسطة شهريًا، ونهج التجزئة يناسبنا حقًا".

3 أخطاء شائعة في النهج المبني على البيانات للقيادة في الإنجاز

1. القياس بلا عمل

في كثير من الأحيان، قياس شيء ما هو مجرد إخبارك كيف تسير الأمور؛ إنه لا يخبرك بما يجب عليك فعله. هذا كل شيء بشري. هذا هو اتخاذ القرار الذي تقوم به.

يتابع شاكيا موضحًا أن هذه خطوة غالبًا ما يتم تفويتها. يبدأ الناس في القياس، لكنهم لا يفعلون أي شيء حيال ذلك.

2. الحفاظ على المقاييس على مستوى عال

يخطئ العديد من القادة عندما يعتقدون أن المقاييس لا يتم رؤيتها إلا على أعلى المستويات. في المقابل، يقول شاكيا إن كل شخص يمكنه ويجب أن يكون لديه شيء يعمل من أجله. فهو يساعد على تحفيز الناس لبذل قصارى جهدهم.

نصيحتها: راجع مقاييسك يوميًا وأسبوعيًا وشهريًا. اجعل فريقك يعمل باستمرار على تحقيق الأرقام التي تريد رؤيتها. سيساعد ذلك في دفع هذه التغييرات بدلاً من مجرد إبقائها على مستوى عالٍ.

3. الاعتماد على مقاييس الغرور

وفقاً لشاكيا، ينتهي الأمر ببعض القادة عن غير قصد إلى قياس مقاييس الغرور. تشرح قائلة: "في كثير من الأحيان، نبدأ في قياس المقاييس المتأخرة مثل الإيرادات والهوامش، ولكن غالبًا ما يتم تجاهل مقاييس المدخلات أو المقاييس الرائدة. هذه المقاييس هي التي يمكنك التأثير عليها والتي ستمنحك في النهاية النتيجة الصحيحة التي تتوقعها.

يمكن أن تكون المقاييس شاقة. لقد كانوا في شاكيا في البداية أيضًا. ومع ذلك، فإن اتخاذ الخطوات اللازمة لتصبح قائدًا يعتمد على المقاييس لا يمكن أن يمكّنك من إدارة الفرق الكبيرة بشكل أفضل أثناء التوسع فحسب، بل يساعدك أيضًا على تلبية الطلبات بشكل أكثر فعالية وكفاءة وتنمية أعمال الخدمات الخاصة بك.