تخطيط التعاقب عن طريق قلب القيادة على رأسها

ما هي خطط التعاقب التي اتخذتها لضمان ازدهار فريقك أو شركتك أو مؤسستك بعد: أ) مغادرة مؤسسك ب) تغييرات في القيادة ج) عندما يتم ترقية موظف أو اثنين من نجوم موسيقى الروك أو تركهم لمواجهة تحديات جديدة؟

هل ستبقى سفينتك في مسارها؟ أم ستفقد الزخم عندما تبحث عن موظفين جدد أو تتعلم أساليب جديدة؟

كان لدينا مؤخرًا النقيب ديفيد ماركيه ، USN (متقاعد) ، على Rethink Marketing Podcast لمناقشة كتابه ، Turn the Ship Around ، الذي يدور حول القيادة القائمة على النوايا وتمكين فريقك حقًا ليصبحوا قادة.

يشارك ماركيه قصته عندما قاد غواصة الهجوم السريع USS Santa Fe. من خلال الضرورة ، قدم نهجًا جديدًا جريئًا للقيادة على متن القارب ، متخليًا عن نموذج القيادة والتحكم التقليدي وبدلاً من ذلك ألهم كل أفراد الطاقم لتبني المساءلة من خلال القيادة القائمة على النية.

كانت النتائج مذهلة مع نجاحات قصيرة وطويلة الأجل. لقد انتقلوا من معدل إعادة التجنيد بنسبة 10 بالمائة إلى معدل إعادة التجنيد بنسبة 100 بالمائة. كانت درجات تقييم السفينة هي الأعلى في تاريخ البحرية. وذهب 10 من ضباطه ليصبحوا قباطنة غواصات - وهو رقم لم يسمع به أحد.

تم تحرير هذا النص للطول. للحصول على المقياس الكامل ، استمع إلى البودكاست.

ناثان : هل يمكن أن تخبرنا قليلاً عن نفسك وعن مسيرتك البحرية وماذا تفعل الآن؟

ديفيد : كنت في البحرية لمدة 28 عامًا. وصعدت عبر الأكاديمية البحرية وكان لي شرف أن أكون قبطانًا لغواصة تعمل بالطاقة النووية. وكانت تجربتي في القيادة ... لقد ذهبت في هذه الرحلة نوعًا ما من ما أسميه قائد المعرفة والقول ، حيث كنت تعرف جميع الإجابات وأعطيت جميع الأوامر ، وكلما كان بإمكانك إعطاء الأوامر بشكل أفضل ، كنت أفضل القائد ، إلى ما أحب أن أقوله الآن للزعيم الذي يعرف وليس يقول. بعبارة أخرى ، تريد أن تعرف وظيفتك ، ولكن حتى عندما تعرف الإجابة أو تعتقد أنك تفعل ذلك ، قاوم إعطاء الإجابة للفريق ، على الرغم من أن ذلك يبدو غير طبيعي. لأن هذا عندما تبني فريقًا قويًا ومرنًا من حولك ، وهذا ما احتاجه حقًا.

هذا نوع ما حدث لي. كان كل شيء عرضي. ولم تكن البحرية قد خططت لي حقًا. لكن هذا ما حدث.

القيادة القائمة على النية

ناثان : أنت تسمي هذه القيادة القائمة على النوايا. وهل يختلف هذا عن القاعدة؟

ديفيد : صورتنا هي الشخص المؤهل القوي الذي يصنع الأشياء ويخبر الناس بما يجب عليهم فعله. تعمل معظم المنظمات في ما أسميه الوضع القائم على الإذن. إما أن يقوم المدير بالتجول لإخبار الناس بما يجب عليهم فعله أو إذا وصلنا إلى النقطة التي نقوم فيها "بتمكين الناس" ونقول ، "حسنًا ، أوصي بهذا ، وأود أن أفعل هذا ،" لكننا ما زلنا تعمل في وضع إذن. بمعنى آخر ، الجواب لا. ما لم أسمع بشكل قاطع نعم ، الجواب هو لا. بعبارة أخرى ، يجب أن أنتظر الإجابة بنعم قبل أن أتمكن من اتخاذ إجراء.

وقلبنا ذلك رأساً على عقب. وقلنا ، كما تعلمون ، سيكون الخيار الافتراضي هو نعم. وما لم تسمع كلمة "لا" ، فلديك الإذن للقيام بما توصي به. وبالطريقة التي قلناها بها ، لم نسميها توصية ، نقول فقط إنها نيتك. لذلك ، كان الضباط والرؤساء ومشرف الراديو ، يأتون إليّ ويقولون ، إنني أنوي مسح البث أو رفع سارية الراديو أو أيًا كان ما يحدث ، وكانوا سيفعلون ذلك ما لم أقل لا. . إذا جلست هناك بهدوء ، وهو ما كنت سأفعله كثيرًا من الوقت ، فإنهم سيفعلون ذلك. أنوي الظهور على السطح ، وأعتزم بدء المفاعل ، وأعتزم تحميل طوربيد ، وبعد ذلك سيفعلون ذلك.

وكانت الفائدة من ذلك هائلة لأنها أوجدت فريقًا من المفكرين والأشخاص الاستباقيين الذين اتخذوا إجراءات. لأنهم إذا لم يقولوا ما ينوون فعله ، فلن يحدث شيء. لن أتدخل. كان علي أن أقاوم هذا. لن أتدخل وأقول ، "أوه ، مهلا ، لا شيء يحدث يا رفاق ، لماذا لا نفعل هذا ، نحن بحاجة إلى القيام بذلك. لنبدأ خطة تسويق جديدة. لنبدأ حملة إعلانية جديدة ... "وكان ذلك صعبًا حقًا بالنسبة لي. لقد دفعت بها لأنني انتهى بي الأمر بالاستيلاء على سفينة كقبطان ، وليس السفينة التي تدربت عليها ، وبالتالي لم أكن أعرف السفينة.

وقد أعطيت أمرًا ، مثل أن أول طلب قدمته كان خاطئًا. كان شيئًا لا يمكنك فعله. كان الأمر أشبه بالانتقال إلى الترس الخامس ، ولكن لم يكن هناك سوى أربعة تروس في هذه الغواصة بالذات. لكن الضابط فعل ذلك على أي حال. وقلت ، "يا إلهي ، ما الذي يحدث هنا." وقال ، "حسنًا ، لقد أخبرتني أن أفعل ذلك ، أعني أن هذا ما نفعله هنا في البحرية ، نفعل ما قيل لنا." قلت: حسنا توقف عن ذلك. توقف عن فعل ما قيل لك. ابدأ في إخباري بما يجب أن يحدث. لكن الخطوة الأولى في الصفقة بأكملها كانت بالنسبة لي أن أغلق فمي. وكان هذا صعبًا حقًا. شعرت أنه غير طبيعي للغاية. لكن انتهى بنا الأمر مع قباطنة غواصات أكثر من أي سفينة أخرى. وقمنا بوضع أرقام قياسية لمجموعة كاملة من الأشياء.

دفع السلطة إلى المعلومات

ناثان : عندما أتيت إلى سانتا في ، أجريت جلسة استماع. ذهبت وسألت الكثير من الأسئلة. بالنسبة للأشخاص الذين ليسوا على دراية بالجيش ، عندما يأخذ البحار إجازة ، يطلق عليه اسم إجازة. وأنت بحاجة إلى مجموعة من الأشخاص للتوقيع على إجازتك. وقد أعطيت هذه السلطة إلى الرؤساء ، وألغيت الكثير من التوقيعات غير الضرورية والتأخيرات الزمنية.

ديفيد : صحيح.

ناثان : أدى ذلك بعد ذلك إلى قيامهم بالفعل بإدارة ثلاثة أو أربعة جوانب أخرى في فرقهم. يمكنك التحدث عن ذلك؟

ديفيد : العبارة التي نستخدمها هي: نحن ندفع السلطة إلى المعلومات ، وليس نقل المعلومات إلى السلطة. النهج التقليدي لمعظم المؤسسات هو أننا نعرف الأشخاص على هامش المنظمة ، أو الحدود ، أو هؤلاء هم الأشخاص الذين يديرون الآلات ، أو الباعة الذين يجلسون في مكاتب العملاء ، أو مبرمجي البرامج الموجودين في رمز ، هؤلاء الناس يعرفون ما يحدث. لكن سلطة اتخاذ القرار تقع في مكان ما فوقهم في سلسلة القيادة هذه. يعرف المبرمجون ما يحدث ، لكن شخصًا آخر يقرر الميزات التي ستتم إضافتها إلى البرنامج. لذا ، ما يحدث هو أنه يتعين علينا توجيه المعلومات إلى رقم سلطة لاتخاذ قرار يتراجع وننفذه.

لذا ، ما قلناه هو ، دعونا نقلب ذلك رأساً على عقب. دعنا ندفع سلطة اتخاذ القرارات إلى الأشخاص الذين لديهم المعلومات أصلاً. والنتيجة هي حلقة أسرع في اتخاذ القرار ، بدلاً من انتظار هذا التأخير الكبير. هناك أيضًا حلقة أنظف لأنها دائمًا ما تتعرض للتشوه أثناء صعودها عبر السلسلة. والفائدة من القيام بذلك هي الحصول على الملكية. لأنه عندما يتخذ الناس قرارات ، فأنت تريد الملكية ، فقط دعهم يتخذون القرارات. إذا كنت تريد المشاركة ، فقط دع الناس يتخذون القرارات. ليس هناك خيال في ذلك. نريد أن نجعل الأمر يبدو خياليًا ومعقدًا لأن الناس بعد ذلك سيوظفون مستشارين ، لكنه ليس كذلك. إنه فقط دع موظفيك يتخذون القرارات. يجب أن تكون مخطوبًا. إذا كنت تتخذ قرارات ، فيجب أن تكون مخطوبًا.

لذا فقط قل ، "حسنًا ، انظروا أيها الرؤساء ، عليكم أن تتخذوا هذا القرار ، هذا القرار الأساسي هو متى يمكنكم الذهاب في إجازة أو إجازة. أنت المسؤول عن ذلك. حسنًا ، قالوا ، "حسنًا ، إذا كنت مسؤولاً عن ذلك ، فأنا بحاجة إلى معرفة الجدول الزمني للسفينة وخطة الصيانة. وانتهى بهم الأمر بشكل أساسي إلى امتلاك المزيد والمزيد من أجزاء العمل. الآن سيقول بعض الناس إنهم مسؤولون بالفعل عن ذلك. لا ليسوا كذلك. نقول ذلك ، لكن هذا ليس صحيحًا حقًا. نقول ذلك ، لكنهم لا يقولون ذلك - إذا لم تكن أنت التوقيع النهائي على نموذج ، وإذا كانت هناك توقيعات أسفل توقيعك ، فأنت لست مسؤولاً. أنت مجرد ملصق ممتص الصدمات.

وأخذنا الكثير من النماذج التي قدمتها لنا البحرية وقمت بتخفيض عدد التوقيعات عليها. لقد حذفت للتو توقيعًا واحدًا أو اثنين أو ثلاثة أو أكثر من التوقيعات السفلية وقلت ، "حسنًا ، الآن بدلاً من توجيهها على طول الطريق إلى القبطان ، كل ما عليك فعله هو الذهاب إلى رئيس القسم أو الرئيس أو الضابط المسؤول الرئيسي ، و تم التنفيذ.' سنبلغ الجميع أعلاه ، لكن القرار كان سيتخذ على المستوى الأدنى. يطلق عليه دفع السلطة إلى المعلومات ، وليس المعلومات للسلطة.

القضاء على أعذار "مجرد القيام بعملي"

ناثان : خلال جلسات الاستماع الخاصة بك ، كان هناك رد ستحصل عليه ، ولقد كنت في مؤسسات ، في العديد من الشركات ، في صناعات مختلفة ، حيث رأيت نفس الشيء ، حيث كان الناس يقولون "أفعل ما أفعله فقط" "م قال." وهل يمكنك التحدث عن مخاطر ذلك ، لماذا هذا أقل من مثالي؟

ديفيد : نعم ، أفعل ما قيل لي ، أليس كذلك؟ لذا ، فإن المشكلة هي ، ماذا لو كان ما قيل لك خطأ ، لكنني أفعل ذلك على أي حال. بالطبع ، هذا سهل لأنني أستطيع دائمًا أن أقول ، "حسنًا ، لم تكن مسؤوليتي عن الفشل. قيل لي أن أفعل ذلك. هذا هو العذر القديم. لذا فهي هشة. إنه نظام هش للغاية. وكلنا نعرف كوارث الشركات. جنحت سفينة كوستا كونكورديا. أمر القبطان بالدور ، "مرحبًا ، لنقترب من الجزيرة ونتأخر." كان كل شخص آخر يفعل ما قيل لهم. قتلت الغواصة يو إس إس جرينفيل ، الغواصة التي سقطت تحت إهيم مارو ، تسعة أشخاص. اتخذ القبطان القرار. كان كل شخص آخر يفعل ما قيل لهم.

وعندما يكون لديك هذه الشركات حيث يقوم الشخص الأعلى بإعطاء التوجيهات ، يقوم الآخرون بما يُقال لهم ، فهذا رائع حتى يكون قرارًا سيئًا. وبعد ذلك يخرج كل شيء عن القضبان. نعتقد أن الإجابة هي ، "إعطاء الناس سلطة التحدث." ولكن هناك حل أفضل وهو عدم إجبارهم على إخباري بأنك مخطئ ، فقط تخطي هذا الجزء. لن تضطر أبدًا إلى إخبار رئيسك بأنهم مخطئون إذا لم يصدر الرئيس الأمر مطلقًا. نحن دائمًا نأتي إلى الرئيس ونقول ، هذا ما نريد القيام به.

ناثان : كيف يمكنني معرفة المزيد عنك ، و Turn the Ship Around ، والمرفق الذي تم إصداره مؤخرًا المصاحب Turn The Ship Around Workbook؟

ديفيد : المصنف ، يسمى Turn The Ship Around Workbook. ما عليك سوى التحقق من ذلك على Amazon و Barnes و Noble أو أيًا كان موقع الويب المفضل لديك. موقعنا هو davidmarquet.com. ولدينا الموارد المتاحة هناك. تُعرف قناتنا على YouTube باسم تحفيز القيادة ، مثل التنبيه ، مثل الدفع قليلاً. يمكنك فقط جوجل ذلك. ويمكنك التسجيل في هذه التنبيهات القيادية أو الاشتراك في قناة YouTube ومعرفة المزيد عنها.

ناثان : أقدر حقًا وقتك اليوم. شكراً جزيلاً.

ديفيد : شكرًا لك. شكرًا لجميع المستمعين على ما يفعلونه لجعل العالم مكانًا أفضل ولمساعدة الأشخاص في العمل على القدوم والاستمتاع. شكرًا لك.