التنقل بين المنتج وسوق المنتج: نظرة داخلية على "لوحة PMF" الجديدة من Intercom

غالبًا ما يتم الترحيب بملاءمة المنتج مع السوق (PMF) باعتباره الهدف النهائي للشركات الناشئة، ولكنه على نفس القدر من الأهمية بالنسبة للشركات الراسخة التي تسعى إلى إطلاق ميزات أو منتجات جديدة.

انتشر مصطلح ملاءمة المنتج للسوق على يد مارك أندريسن، الذي عرّفه بأنه "التواجد في سوق جيدة مع منتج يمكن أن يرضي هذا السوق". أو كما قال بول آدامز، كبير مسؤولي المنتجات لدينا، فإن ملاءمة المنتج للسوق "تعني أن منتجك يعمل لصالح السوق التي تستهدفها، وأنه مناسب للغرض، وأنه يفعل الأشياء التي يحتاج عملاؤك إلى القيام بها".

يُنظر إلى ذلك على أنه خطوة أولى حاسمة بالنسبة للشركات الناشئة - إذا فشلوا في تحقيق PMF، فإنهم سيفشلون تمامًا. ومع ذلك، فإنك لا تحقق PMF مرة واحدة فقط - فحتى الشركات الراسخة يتعين عليها مواصلة الكفاح من أجل PMF مرارًا وتكرارًا، مع انتقالها إلى السوق الأعلى، ومع تطور التقنيات، ومع تغير تفضيلات العملاء، وما إلى ذلك.

"لقد ابتكرنا نهجا جديدا لتحديد PMF. بدلاً من إطلاق منتج أو ميزة ورؤية كيفية أدائها على أرض الواقع، أنشأنا لوحة PMF.

إذًا كيف يمكنك معرفة أنك قد حققت PMF لمنتج أو ميزة معينة؟ تقليديًا، تكتشف الشركات الناشئة ما إذا كان لديها PMF إذا بدأت تشهد نموًا سريعًا في اعتماد المستخدمين أو الإيرادات. ولكن بالنسبة للشركات الراسخة مثل Intercom التي تقوم ببناء ميزات معقدة للمستخدمين المتطورين، كنا بحاجة إلى طريقة أفضل لقياس PMF.

لذلك ابتكرنا مؤخرًا نهجًا جديدًا لتحديد PMF. بدلاً من إطلاق منتج أو ميزة ورؤية كيفية أدائها على أرض الواقع، أنشأنا "لوحة PMF" - وهي مجموعة تمثيلية صغيرة من العملاء المحتملين ذوي الاحتياجات الخاصة التي لم يتمكن منتجنا من تلبيتها بعد.

العلامة المفقودة على التذاكر

أين نحتاج إلى تحديد منتج أكثر ملاءمة للسوق؟ حسنًا، كانت هناك منطقة واضحة حيث لم يكن منتجنا يلبي العديد من تلك الاحتياجات - التذاكر. لفترة طويلة، كانت مجموعة منتجاتنا تفتقر إلى حل التذاكر الكامل. ولم تكن هذه مجرد ميزة مفقودة؛ لقد كان عائقًا دفع العديد من العملاء إلى استخدام الاتصال الداخلي فقط لدعم الدردشة المباشرة. في كثير من الأحيان، لجأ العملاء إلى أدوات دعم أخرى لإدارة بقية عمليات دعم العملاء الخاصة بهم، مما منعنا من أن نصبح الحل الأساسي الشامل لهم.

"كان الاتساع والعمق اللازمان لتجربة تذاكر الدعم الشاملة مفقودين. لم يكن لدينا قوات الحشد الشعبي”

لقد لجأنا إلى سد فجوة التذاكر في عام 2022. ومع ذلك، أصبح من الواضح أنه بينما كان العملاء حريصين على تعزيز نظام الدعم البيئي الخاص بهم داخل Intercom، فإن الحل الذي قدمناه لم يكن ببساطة يقطع هذه الفجوة - كما قال بول آدامز، "كانت التذاكر جبلًا جليديًا نوع المشكلة، ولم نقم إلا بخدش سطح فهم مدى التعقيد. كان الاتساع والعمق اللازمان لتجربة إصدار تذاكر الدعم الشاملة مفقودين. لم يكن لدينا قوات الدفاع الشعبي.

ولتصحيح هذه السفينة، استثمرنا موارد كبيرة هذا العام، حيث قمنا بنشر خمسة إلى ستة فرق فقط لهذه المبادرة - وهو استثمار كبير وفقًا لمعاييرنا.

لمن نبني؟

لقد بدأنا العام من خلال تحديد الأشخاص الذين نقوم بتحسينهم والعملاء الذين سيساعدوننا في الوصول إلى سوق المنتجات بشكل أسرع. لقد حددنا نوعين أساسيين:

• العملاء الموجهون نحو العمليات: يستخدمون بالفعل أنظمة التذاكر المخصصة مثل Zendesk أو Freshdesk أو ServiceNow جنبًا إلى جنب مع Intercom للدردشة المباشرة. مطالبهم صارمة، ولن يحدث التبديل إلا إذا كان له تأثير إيجابي على عمليتهم الحالية.
• العملاء المخصصون: تستخدم هذه المجموعة مزيجًا من الحلول المخصصة مثل Slack وGoogle Sheets لحجز التذاكر. إنهم غير راضين عن عمليتهم الحالية، وبالتالي أكثر انفتاحًا على إجراء التبديل بمتطلبات مرنة.

هدفنا للتحقق من صحة PMF؟ الدلو الأول. لقد اعتبرنا أنه فوز كبير إذا تمكنا من إقناع هؤلاء العملاء الموجهين نحو العمليات بالتحول إلى الاتصال الداخلي. هذا هو الاختبار الحقيقي.

تجنب فخ المقاييس: لماذا تخلصنا من "التبني"

كان ميلنا الأولي هو قياس PMF من خلال معدلات التبني. ولكن ظهرت ثلاث مسائل:

• المؤشر المتأخر: تعكس معدلات الاعتماد الجهود السابقة ولا تقدم رؤى في الوقت الفعلي للمحاور السريعة.
• إشارات مضللة: يمكننا أن نعزز اعتماد هذه الأسلحة بشكل مصطنع من خلال استهداف "العملاء المخصصين"، لكن هذا لن يساعدنا في قياس قوات الحشد الشعبي الحقيقية.
• تحويل التركيز: قد يؤدي التركيز على مقاييس الاعتماد في وقت مبكر إلى تحسين الميزات الثانوية مثل الإعداد الأفضل، مع إهمال قدرات المنتج الأساسية.

ربما تتساءل الآن، هل تخلينا تمامًا عن مقياس التبني؟ الجواب هو لا. ما زلنا نتتبعه عن كثب، لكنه ليس محور تركيزنا على التحسين في الوقت الحالي. بمجرد أن نصبح واثقين من أننا قمنا ببناء حل التذاكر الذي يناسب السوق حقًا، فمن الطبيعي أن يتبع ذلك تحسين الاعتماد. باختصار، قمنا بتهميشه كمؤشر أداء رئيسي مؤقتًا فقط، حتى نتأكد من أننا نسير على المسار الصحيح مع المنتج.

تقديم لوحة PMF

بمجرد أن أصبحنا واضحين بشأن نوع العملاء الذين نستهدفهم، شرعنا في تقييم كيفية التأكد من أننا سنحقق منتجًا مناسبًا للسوق هذه المرة. تضمنت استراتيجيتنا المجددة إنشاء "لوحة PMF" - وهي مجموعة مختارة بعناية من العملاء من فئة "الموجهة نحو العمليات"، الذين كانوا يستخدمون الاتصال الداخلي للدردشة المباشرة، ولكنهم يعتمدون على أدوات بديلة لإصدار التذاكر الخاصة بهم. هدفنا؟ اطلب من هؤلاء العملاء استخدام الاتصال الداخلي كمنصة واحدة لخدمة العملاء.

لمتابعة كيفية عملنا مع لوحة PMF الخاصة بنا، قمنا بإعداد جدول بسيط ولكنه فعال يحتوي على:

• العميل: يتضمن هذا اسم الشركة ونقطة الاتصال الأساسية لدينا داخل تلك المؤسسة. إن معرفة من يجب التواصل معه يعمل على تبسيط عملية التواصل ويضمن أننا نتحدث إلى صانع القرار أو المؤثر.
• الأداة الحالية : تحديد أداة التذاكر الحالية التي يستخدمها العميل يساعدنا على تصميم عروضنا.
• الجدول الزمني للقرار: غالبًا ما يكون قرار العميل بالتبديل مرتبطًا بتاريخ انتهاء عقد الأداة الحالية. تساعدنا معرفة هذا الجدول الزمني في مواءمة جدول التطوير الخاص بنا لجعل المنتج مقنعًا بدرجة كافية حتى يحدث التبديل بسلاسة.
• الحالة: هذا تحديث في الوقت الفعلي حول موقفنا مع كل عميل. إذا كان هناك عنق الزجاجة، فإننا نجعل من نقطة التعرف عليه.

المخاطر والتخفيفات

• الإفراط في الفهرسة على عدد قليل: في حين أن مجموعة صغيرة يمكن أن توفر رؤى عميقة، فمن الضروري تنويع هذه المجموعة لتجنب ردود الفعل المنحرفة. في حالتنا، كان من الأهمية بمكان التأكد من أن لدينا تمثيلًا متنوعًا لأنواع الشركات والصناعات (B2B وكذلك B2C، والتجارة الإلكترونية، والتكنولوجيا المالية، وما إلى ذلك) في اللجنة.
• التوظيف الذي يستغرق وقتًا طويلاً: الجودة أكثر من الكمية كان شعارنا. كانت نقطة البداية لدينا هي مجموعة أصغر من العملاء ذوي الجودة العالية، والتي سيتم توسيعها تدريجياً.

فوائد غير متوقعة للجنة الحشد الشعبي

خريطة الطريق المتغيرة

كانت إحدى النتائج الأكثر وضوحًا التي توصلت إليها لجنة PMF هي تأثيرها على خارطة طريق منتجاتنا. على سبيل المثال، كانت هناك ميزة مطلوبة للغاية فيما يتعلق بحالات التذاكر المخصصة وسمات التذاكر التي تبدو عاجلة، وفقًا لتكرارها في مجموعة التعليقات العامة لدينا. ومع ذلك، جعلتنا لجنة الحشد الشعبي ندرك شيئًا بالغ الأهمية: على الرغم من أن هذه الميزة كانت مهمة بالفعل بالنسبة لهم، إلا أنها لم تكن بمثابة كسر للصفقة.

أشار عملاء لوحة PMF لدينا إلى أنهم سيظلون على استعداد للانتقال إلى نظام الاتصال الداخلي حتى لو لم تكن هذه الميزة المحددة متاحة على الفور، طالما أنهم يعلمون أنها ستتوفر في المستقبل. وكانت هذه فكرة هامة. وهذا يعني أن هذه الميزة كانت "من الجميل" للانتقال الفوري، ولكنها ليست "ضرورية".

قارن هذا مع الميزات الأخرى المتعلقة بتذاكر المكتب الخلفي، وتذاكر التتبع، والمحادثات الجانبية التي تم وضع علامة عليها من قبل لجنة PMF الخاصة بنا على أنها ضرورية للغاية بالنسبة لهم حتى للتفكير في إجراء التبديل. كانت هذه هي العناصر غير القابلة للتفاوض، وهي الميزات "الضرورية" التي يجب أن تكون جاهزة بالكامل وقابلة للتشغيل قبل الالتزام بالاتصال الداخلي.

تآزر الفريق والروح المعنوية

واحدة من أكثر التغييرات المشجعة التي لاحظناها من هذا النهج كانت في ديناميكيات الفريق. لم يقتصر التركيز على لجنة PMF على مواءمة خارطة طريق منتجاتنا فحسب، بل حوّل فريقنا أيضًا إلى جيش من وكلاء نجاح العملاء.

"كان الأمر كما لو أن كل فرد في الفريق قد أخذ على عاتقه دورًا ثانيًا، وهو نجاح العملاء، بالإضافة إلى واجباته الأساسية"

بدأ المهندسون والمصممون ومديرو المنتجات في بذل قصارى جهدهم لإزالة أي عوائق يواجهها أعضاء فريق PMF لدينا. حتى أصغر المشكلات التي أبلغ عنها العملاء تمت معالجتها على الفور. وكان هذا المستوى من الالتزام غير مسبوق.

قفز أعضاء الفريق عن طيب خاطر على المكالمات لمساعدة العملاء في الإعداد، وأرسلوا لهم أفضل الممارسات عبر البريد الإلكتروني، وبدأوا في إصلاحات سريعة لأي أخطاء تم الإبلاغ عنها. كان الأمر كما لو أن كل فرد في الفريق قد أخذ على عاتقه دورًا ثانيًا، وهو نجاح العملاء، بالإضافة إلى واجباته الأساسية.

وكانت نتيجة هذا التركيز النشط هو وجود فريق منخرط بعمق في تجربة العملاء. فهم لم يفهموا حالات استخدام العميل من الناحية النظرية فحسب؛ لقد شعروا بها بشكل عميق. تُرجم هذا الفهم الحميم إلى إحساس بالتأثير، مما أدى إلى تعزيز معنويات الفريق ومواءمة الجميع نحو هدفنا النهائي المتمثل في تحقيق ملاءمة المنتج للسوق.

حلقة ردود فعل أسرع

وكانت اللجنة بمثابة مصدر مستمر للرؤى القابلة للتنفيذ. يمكن الآن للفرق التي تحتاج إلى تعليقات الحصول عليها في غضون يوم واحد بمجرد الرجوع إلى اللجنة، مما يؤدي إلى تسريع دورة التطوير لدينا بشكل كبير.

وبهذا المعنى، عملت لجنة PMF كنوع من مجموعة بحث المستخدمين عالية السرعة وعالية الجودة، مما ساعد على توجيهنا في الاتجاه الصحيح في كل مرحلة. وبينما كنا نأمل في استخلاص هذا النوع من الفائدة من اللجنة، إلا أنه من الناحية العملية كان الحصول على هذه الأفكار اللحظية أكثر قيمة مما توقعنا.

التحقق النهائي

عندما بدأنا في معالجة مخاوف واحتياجات لجنة الحشد الشعبي، حدث شيء رائع. لم نشاهد أعضاء اللجنة يتحولون تدريجيًا إلى الاتصال الداخلي فحسب، بل بدأنا أيضًا نلاحظ اتجاهًا مشابهًا بين العملاء المحتملين الذين لم يكونوا جزءًا من هذه اللجنة.

لقد اتضح أنه من خلال تحسين حل التذاكر الخاص بنا بناءً على تعليقات مجموعة مختارة ومتنوعة من العملاء، كنا في الواقع نبتكر منتجًا يتمتع بجاذبية أوسع. تبين أن الميزات والتحسينات التي كانت "ضرورية" بالنسبة إلى لوحة PMF لدينا كانت جذابة بنفس القدر لمجموعة أكبر من العملاء.

هل نهج لجنة الحشد الشعبي قابل للتكرار؟

قطعاً. لقد أثبت إنشاء لجنة PMF فعاليته في مساعدتنا في التحقق من صحة نهجنا لتحقيق ملاءمة المنتج للسوق لمنتج التذاكر الخاص بنا. إنها تقنية لا تنطبق فقط على الشركات الناشئة ولكن أيضًا على أي منتج ناضج يتطلع إلى التوسع أو التحسين.

"الأمر الأكثر إثارةً على الإطلاق هو أننا نطبق أيضًا نهج PMF Panel لتطوير مجالات منتجات جديدة تمامًا، مثل برنامج الدردشة الآلي الذي يعمل بالذكاء الاصطناعي، وFin"

في الواقع، لقد أثبت نجاحه لدرجة أننا اعتمدناه عبر فرق البحث والتطوير لدينا، ونحن نتعلم مدى مرونته. نحن نستخدمه أثناء قيامنا بإجراء تحسينات في مجالات منتجاتنا القائمة، مثل منتج مركز المساعدة الخاص بالمقالات، بالإضافة إلى تطوير الميزات التي لم تتوفر لدى Intercom من قبل، مثل الدعم الهاتفي المتكامل، مما يوفر حلاً لمشكلة يواجهها عملاؤنا. كان عليهم استخدام أدوات أخرى لحلها. الأمر الأكثر إثارةً على الإطلاق هو أننا نطبق أيضًا نهج PMF Panel لتطوير مجالات منتجات جديدة تمامًا، مثل برنامج الدردشة الآلي الذي يعمل بالذكاء الاصطناعي، Fin. لقد أثبتت لجنة الحشد الشعبي أنها ذات قيمة كبيرة في جميع هذه الحالات.

إذا كنت تعمل في مجال B2B SaaS وتسعى جاهداً للعثور على منتج مناسب للسوق، فمن المرجح جدًا أن يحقق هذا النهج PMF بشكل أسرع من معظم الأساليب الأخرى.

في نهاية المطاف، يعد بناء المنتجات التي تبدو جذابة للعملاء المحتملين أمرًا واحدًا، ولكن في الواقع تقديم قيمة كافية لكسبهم هو شيء آخر تمامًا. إن معرفة كيفية القيام بذلك بشكل متكرر هو المفتاح لسوق المنتجات على المدى الطويل المناسب للشركات من جميع الأحجام.

لمزيد من مقالات نادين حول إدارة المنتجات، قم بمراجعة Substack الخاصة بها هنا