نموذج لوين للتغيير - كل ما تحتاج إلى معرفته

ما الذي تحصل عليه عندما تجمع بين أفكار كورت لوين ، وهو من قدامى المحاربين في الحرب العالمية الثانية وطبيب نفس اجتماعي مشهور ، وبين أبحاثه حول السلوك البشري؟

تحصل على أحد أكثر النماذج تأثيرًا في علم النفس التنظيمي - نموذج تغيير لوين .

يصف النموذج ثلاث مراحل يمر بها الأشخاص أثناء قيامهم بإجراء تغييرات في حياتهم. هذه المراحل هي إلغاء التجميد والتغيير وإعادة التجميد .

يمكن أن يساعدنا فهم هذه العملية على فهم أفضل لكيفية تعزيز التغيير في مؤسساتنا.

قبل الدخول فيه ، يمكنك أيضًا التحقق من نموذج إدارة التغيير المكون من 8 خطوات لـ Kotter ونموذج إدارة التغيير 7-S الخاص بـ McKinsey.

ما هو نموذج لوين لإدارة التغيير؟

نموذج إدارة التغيير في Lewin هو نموذج تغيير شامل يهدف إلى فهم سبب حدوث التغيير وما يجب القيام به لتحقيق التغيير بأكثر الطرق سلاسة الممكنة. طور لوين نموذج التغيير كطريقة لتوضيح كيف يتفاعل الناس عند مواجهة التغييرات في حياتهم.

تشمل المراحل الثلاث لهذه العملية فك التجميد (الشخص لديه حالة قائمة) ، والانتقال أو التغيير نحو طرق جديدة للوجود ، ثم إعادة التجميد في حالة جديدة تمامًا!

تتضمن المرحلة الأولى من العملية كل ما هو مطلوب حتى يصبح الشخص جاهزًا ومستعدًا لإجراء تغيير. تسمى هذه الحالة عندما لا تكون ملتزمة أو مؤكدة بإلغاء التجميد. على سبيل المثال ، يمكن أن يشمل أي شيء من اكتشاف مشكلة ما إلى استلام إشارة البدء لاتخاذ إجراء.

في المرحلة الثانية ، يقوم الناس بالفعل بإجراء تغيير. هذا يعني التحرك أو التغيير ، وهو ليس بالأمر السهل في العادة! يواجه الناس عددًا من التحديات المختلفة من الشعور بعدم الارتياح إلى الشعور بعدم اليقين بشأن إجراء التغييرات.

قد يشعر الموظفون أيضًا وكأنهم يفقدون شيئًا مهمًا من خلال ترك طرقهم القديمة وراءهم ، والتي ستقع تحت المقاومة خلال هذه الفترة.

في المرحلة النهائية ، يمكن للناس أن يعودوا إلى حالة جديدة أخيرًا. هذا عندما يقبلون تغييراتهم ويشعرون أن الأمر يستحق كل الطاقة التي تم توجيهها لصنعها!

قد يشعرون أيضًا براحة أكبر من أي وقت مضى بشأن ما يحدث في حياتهم الآن. عندما يقوم الموظفون بإجراء تغييرات إيجابية في العمل ، فإنهم يبدأون في الشعور بالحافز والالتزام!

إذا تم الانتهاء من المراحل الثلاث بنجاح ، فيمكن القول إن عملية إدارة التغيير قد نجحت!

يمكن تطبيق نموذج إدارة التغيير في لوين على مجموعة واسعة من السيناريوهات.

على سبيل المثال ، يساعدك على فهم سبب تحفيز بعض الأشخاص والمؤسسات بالحاجة إلى الموافقة الاجتماعية أكثر من الحوافز المالية ويعلمك كيفية إشراك الموظفين في التغييرات التنظيمية المهمة.

ولكن لفهم ذلك بشكل أفضل ، دعونا نلقي نظرة أعمق على كل خطوة من خطوات نموذج تغيير لوين.

شرح نموذج لوين لإدارة التغيير (خطوة بخطوة)

نظرًا لأنك تعرف الآن نموذج إدارة التغيير في Lewin ، فلنلقِ نظرة على كل خطوة بتعمق ونرى كيف يمكنك تطبيقه على مؤسستك.

يتضمن هذا النموذج ثلاث خطوات - إلغاء التجميد والتحريك وإعادة التجميد :

المرحلة الأولى - فك التجميد

هذه الخطوة الأولى من التغيير هي إعداد المنظمة لقبول التغييرات المطلوبة ، سواء كانت مالية أو إدارية أو تنظيمية. هذه خطوة ضرورية ويمكن تحقيقها من خلال الاعتراف أولاً بالحاجة إلى التغيير ثم خلق وعي بها بين الموظفين.

المفتاح هنا هو إنشاء سرد مقنع يشرح سبب عدم إمكانية استمرار الطريقة الحالية لعمل الأشياء.

يسهل نقل ذلك عندما يمكنك الإشارة إلى انخفاض أرقام المبيعات أو النتائج المالية السيئة أو استطلاعات رضا العملاء السلبية أو بيانات أخرى مماثلة.

لإعداد المنظمة بشكل صحيح ، يجب أن تبدأ من تأسيسها - يجب أن تشكك في الأفكار والقيم والمواقف والسلوكيات التي تحدد شركتك . باستخدام تشبيه البناء ، يجب عليك تقييم الأسس الحالية والاستعداد لتعديلها لأنها قد لا تدعم طوابق إضافية. إذا لم يتم ذلك ، فقد ينهار الهيكل بأكمله.

هذا بشكل عام هو الجانب الأكثر صعوبة وإجهادًا في عملية التغيير.

عندما تبدأ في تغيير " كيف تتم الأشياء " ، فإنك بذلك تفقد توازن الجميع وكل شيء .

قد تثير ردود فعل قوية من الناس ، وهذا هو بالضبط ما يجب القيام به.

من خلال دفع الشركة لإعادة فحص قيمها الأساسية ، فإنك تخلق بشكل فعال أزمة (مُدارة) ، والتي يمكن أن توفر دافعًا قويًا للبحث عن توازن جديد. بدون هذا الحافز ، لن تتمكن من كسب التأييد والمشاركة اللازمين لإحداث تغيير حقيقي.

المرحلة الثانية - التغيير

بمجرد أن تصبح المنظمة جاهزة للتحرك ، يجب أن تبدأ في العمل على أفكارك.

تحتاج إلى القضاء على أي مقاومة موجودة حاليًا من خلال التركيز على المكاسب قصيرة المدى واستراتيجية اتصال واضحة.

لأن خمن ماذا؟ عندما يكون الناس غير متأكدين من التغيير ، فغالبًا ما يتخذون خيارات بناءً على مخاوفهم بدلاً من توقع المكاسب أو المكافآت.

للحصول على الدعم والزخم ، يجب أن تكون قادرًا على إظهار أن فكرتك تحمل قيمة عملية للمؤسسة. ستقوم بذلك عادةً من خلال إظهار كيف يمكن أن تساهم في مكاسب الإنتاجية أو زيادة الأداء المالي بطريقة ما.

لتوليد المزيد من الشراء ، استخدم إستراتيجية "البيع" على المؤثرين الرئيسيين بدلاً من محاولة إقناع الجميع مرة واحدة. إذا نجحت في إشراك الأشخاص المناسبين ، فسوف يساعدون في الترويج لأفكارك وإشراك الآخرين.

من المهم أيضًا الاحتفال بالمعالم البارزة والانتصارات على طول الطريق ، مما سيعزز اعتقاد الناس بأنهم يحرزون تقدمًا بينما يشعرون بالرضا عن أنفسهم بشكل عام.

يجب أن يتم ذلك بشكل علني كلما أمكن ذلك حتى يولد المزيد من الزخم بين أولئك الذين لم يتم كسبهم بعد.

المرحلة الثالثة - إعادة التجميد

المرحلة الأخيرة من نموذج تغيير لوين هي إعادة التجميد ، عندما تنتقل المنظمة من إجراء التغييرات إلى " العمل كالمعتاد " (الوضع الراهن الجديد).

هذا يعني أن الجميع قد اقتنع بالتغييرات وهو ملتزم بالحفاظ عليها.

أفضل طريقة للقيام بذلك هي استخدام إستراتيجية "التوحيد" حيث تأخذ الوقت الكافي لمراجعة ما تم إنجازه حتى الآن ، والاحتفال بالنجاحات وحل أي مشكلات معلقة قد تظهر على طول الطريق.

إذا سارت الأمور على ما يرام ، فإن مؤسستك الآن أقوى بكثير من ذي قبل وأكثر قدرة على التعامل مع التحديات المستقبلية.

إذا لم تنجح خلال إحدى المرحلتين السابقتين أو كلتيهما ، فمن الضروري الرجوع خطوة إلى الوراء لإجراء تقييم ذاتي لفهم أين حدث خطأ حتى تتمكن من إجراء التعديلات اللازمة في المرة القادمة. سيسمح هذا لمؤسستك بالتعلم من أخطائها بدلاً من تكرارها.

وكيف تعزز احتياطاتك من أجل إجراء تغيير أفضل في المرة القادمة؟

فيما يلي بعض النصائح التي ستساعدك في التنفيذ الناجح للتغيير:

- يجب عليك بناء شبكة دعم مستمرة داخل مؤسستك ، بما في ذلك كل من المشاركين النشطين والداعمين الجدد (على سبيل المثال ، أولئك الذين قد لا يفهمون بعد سبب حدوث التغيير ولكنهم على استعداد لمواكبة ذلك).

- تحتاج إلى تنفيذ سلوكيات جديدة وتطوير عادات تدعم فكرتك . يتضمن ذلك تعديل العمليات والروتين و "قواعد اللعبة" بطريقة تعزز الإجراءات المطلوبة. على سبيل المثال ، إذا كنت تريد أن يكون الأشخاص أكثر إبداعًا أو إبداعًا ، فقم بتعديل نظام المكافآت الخاص بهم بحيث يكون لديهم الحافز لتحمل المخاطر المرتبطة بتجربة أفكار جديدة.

- أنت بحاجة إلى خلق شعور بالإلحاح حول فكرتك من خلال إظهار كيف يمكن تعريضها للخطر إذا لم يتصرف الناس بسرعة أو بشكل حاسم بما فيه الكفاية. سيساعد هذا على إبقاء الناس يركزون على عملهم ويقلل من احتمالية عودتهم إلى الأعمال الروتينية القديمة التي ساهمت جزئيًا في المشكلات الأولية التي تتم معالجتها.

- أنت بحاجة إلى إنشاء مجموعة واضحة من المقاييس التي يمكن استخدامها كطريقة مستمرة لقياس النجاح وإظهار مدى التقدم الذي يتم إحرازه بوضوح. سيساعد هذا أيضًا في الحفاظ على الزخم في المستقبل لأن الناس سيعرفون ما يهدفون إليه وأين يقفون فيما يتعلق به.

- يجب أن تكون مستعدًا لمقاومة الناس من خلال وضع استراتيجية يمكن أن تساعدك في التغلب عليها. وهذا يعني إشراك أولئك الذين ربما كانوا يقاومون منذ البداية ، بالإضافة إلى تطوير أنشطة "التجسير" التي ستجلب مؤيدين جدد للانضمام بسرعة وفعالية.

الأسئلة التي يجب عليك الإجابة عليها قبل البدء في مبادرة التغيير لتحقيق أقصى قدر من النجاح

تجمد

حدد ما الذي يجب تغييره

• ما المشكلة؟
• كيف نحتاج أن نتصرف الآن؟
• ما الذي نحتاج إلى تغييره ، وكيف حدثت المشكلة؟
• تأكد من وجود دعم قوي من الإدارة العليا.
• ما هو الوضع الحالي مثل؟
• على من سنعتمد في الدعم؟
• كيف تشعر الإدارة العليا حيال هذا التغيير ، وما الذي يمكن فعله للتأكد من أنهم مشاركين نشطين في تحقيق ذلك؟

خلق الحاجة للتغيير

• لماذا نحتاج للتغيير وما هو التهديد بعدم التغيير؟
• كيف يمكنك القيام بذلك بأسرع ما يمكن وبكفاءة بحيث يشعر الجميع بالحاجة الملحة لتحقيق ذلك؟
• ما هي بعض الأنشطة أو الإجراءات التي ستساعد في جذب الناس إلى فكرتك وتبين لهم كيف ستساعدهم في تحسين عملهم والشركة ككل؟
• كيف يمكننا دمج هذه الأنشطة في استراتيجيتنا الشاملة بحيث تكون فعالة ، ولكن لا تصرف الانتباه عما هو مهم حقًا الآن؟

إدارة وفهم الشكوك والمخاوف التي تساور الناس بشأن التغيير

• من الذي من المرجح أن يقاوم هذه الفكرة؟
• ما هي بعض مخاوفهم ، وكيف يمكن معالجتها بشكل فعال حتى تتمكن من المضي قدمًا في خطتك مع توضيح سبب ضرورة قيامهم بشيء مختلف حتى تنجح الشركة بأكملها؟
• كيف يمكن معالجة هذه المخاوف بطريقة تساعد على إزالة مقاومة التغيير والسماح للناس بالتركيز على الكيفية التي يريدون أن تمضي بها الشركة بأكملها إلى الأمام؟
• ما هي الخطة للتغلب على هذه المقاومة ، والتأكد من عدم حدوثها مرة أخرى ، والحفاظ على الزخم للمضي قدمًا حتى نواصل التغييرات الصحيحة؟
• كيف يمكننا إبقاء الأشخاص يمضون قدمًا في هذا التغيير ، حتى لو استغرق الأمر بعض الوقت للقيام بذلك ولم يحدث بسرعة أو بسهولة؟

يتغيرون

نقل التغيير

• كيف ستؤثر التغييرات التي تجريها على الناس ، وما الذي سيحتاجون إلى معرفته؟
• من الذي يجب أن يشارك في هذه العملية حتى تكون فعالة قدر الإمكان لجميع المعنيين؟
• ما هي المعلومات التي يحتاجها موظفوك أو أصحاب المصلحة منك حقًا حتى يتمكنوا من مواصلة العمل بفعالية؟
• كيف ستوصل هذه المعلومات ، وكم مرة؟
• ما هي بعض الأنشطة أو عناصر استراتيجية الاتصال الخاصة بك التي يمكن أن تشتت الانتباه عما هو مهم حقًا الآن إذا لم يتم تنفيذها بشكل صحيح؟
• ما هي خطة الحفاظ على الزخم للمضي قدمًا حتى تستمر في التغييرات الصحيحة بطريقة فعالة على الرغم من العقبات التي قد تواجهها على طول الطريق؟

تبديد الشائعات ومعالجة المخاوف

• ما هي بعض القضايا أو الأسئلة الرئيسية التي يطرحها الناس حول ما يحدث ، وكيف يمكن معالجتها بشكل فعال؟
• كيف يمكنك تبديد الشائعات أو معالجة المخاوف بطريقة فعالة حتى لا يضطر الناس للقلق بشأن حدوث أخطاء ، ولكن بدلاً من ذلك يشعرون بالراحة تجاه التغييرات التي يُطلب منهم إجراؤها؟
• كيف يمكنك معالجة هذه المخاوف بطريقة توضح للناس أهمية التغييرات التي تجريها ، وأين تتناسب مع الصورة الأكبر؟
• كيف يمكنك تجاوز هذه المخاوف بطريقة لا تسمح للمشاكل بالتفاقم والتسبب في المزيد من الضرر ، ولكنها تساعد بدلاً من ذلك على حلها بسرعة؟

تمكين العمل

• كيف يمكنك تمكين الناس ليكونوا جزءًا من عملية التغيير وليس مجرد مشاركين سلبيين؟
• ما هي بعض الأنشطة أو الإجراءات التي ستساعد الناس على الشعور بأنهم جزء من عملية التغيير ويمكن أن تؤثر بنشاط على ما يحدث بدلاً من مجرد إخبارهم بما يجب عليهم فعله؟
• كيف يمكنك تمكين هؤلاء الأشخاص بطريقة توضح لهم كيف تتناسب خططهم أو أفكارهم أو مخاوفهم مع استراتيجيتك العامة حتى تتمكن من المضي قدمًا بشكل جماعي؟

إعادة تجميد ️

اربط التغييرات في الثقافة

• كيف سيتم إبلاغ الموظفين بهذه التغييرات ، وما هي أفضل طريقة للقيام بذلك؟
• كيف يمكنك ترسيخ هذه التغييرات في ثقافتك حتى لا يشعر الناس أنهم يغيرون باستمرار ما هو متوقع منهم؟
• كيف يمكنك التأكد من أن هذه التغييرات ليست مجرد إصلاح مؤقت ، ولكنها جزء من الطريقة التي ستفعل بها الأشياء للمضي قدمًا؟
• كيف يمكنك التأكد من دمج هذه التغييرات بالكامل في ثقافة شركتك وعدم تعديلها باستمرار حتى يعرف الأشخاص كيفية التصرف بغض النظر عما يُطلب منهم في المواقف المختلفة؟

تطوير طرق للحفاظ على التغيير

• ما هي أفضل طريقة للحفاظ على التغيير في المستقبل حتى يصبح جزءًا مما تفعله كمؤسسة؟
• كيف يمكنك تطوير ممارسات مستدامة من شأنها أن تساعد في الحفاظ على تركيز الجميع على هذه التغييرات وكيف سيؤثرون بشكل إيجابي على جميع المعنيين ، بدلاً من مجرد جعلهم يشعرون أن هناك شيئًا آخر عليهم التفكير فيه؟
• ما الذي يمكنك فعله للحفاظ على هذا التغيير وتجنب العودة باستمرار إلى لوحة الرسم ، ولكن بدلاً من ذلك جعله جزءًا من عمليتك للمضي قدمًا؟
• قم بإنشاء نظام مكافأة يعزز التغيير الذي تريد رؤيته.
• ما هي بعض الأشياء الأخرى التي يمكن القيام بها لمواصلة هذه التغييرات للمضي قدمًا حتى لا يشعر الناس بأنهم ملزمون بفعل شيء ما ، ولكن بدلاً من ذلك يصبحون مدركين أنه جزء مما يدفع الشركة؟

إنشاء نظام التغذية الراجعة

• ما هي بعض الطرق التي يمكنك من خلالها قياس نجاح هذه التغييرات حتى يتمكن الأشخاص من معرفة ما إذا كانت فعالة بالفعل ، وكيف تريد أن يتم إخطارك بها؟
• كيف ستتناسب عملية التغيير هذه مع هيكل التقارير الأسبوعية / الشهرية من أجل جعل الجميع مسؤولاً عما يحدث؟
• ما هي بعض الأنشطة التي ستساعدك على تقييم نجاح هذه التغييرات ، وكيف ستتطلع حلقة الملاحظات هذه إلى الأمام؟
• كيف يمكنك إنشاء نظام تغذية مرتدة يضمن أن يعرف الناس ما الذي يعملون من أجله ، وكيف يمكنهم قياس نجاحهم بناءً على ما يُطلب منهم؟
• ما هي بعض الأنشطة التي يجب عليك القيام بها لتحديد ما إذا كانت هذه التغييرات تعمل بالفعل كما هو متوقع حتى لا يشعر الناس أنهم يخمنون دائمًا تأثير ما يفعلونه؟

تكييف الهيكل التنظيمي عند الضرورة

• ما هي بعض طرق تكييف الهيكل التنظيمي لاستيعاب هذه التغييرات؟
• كيف تحتاج إلى تعديل هياكل إعداد التقارير الخاصة بك حتى لا يشعر كل شخص مشارك في جهود التغيير هذه فقط أنهم يتحملون عبء عمل إضافيًا ، ولكن أيضًا أنه ضروري وجزء من تحقيق أهدافهم العامة للمضي قدمًا؟
• ما هي بعض الأهداف التي تضمن أن الهيكل التنظيمي قد تم إعداده بطريقة تسمح للأشخاص بالنجاح ، وكيف سيتم تعديله إذا كانت هناك حاجة لتغيير الأمور؟
• كيف يمكنك تكييف النظام التنظيمي الحالي بحيث لا تفرض هذه التغييرات مزيدًا من العمل على جميع المعنيين دون التأثير على أرقام الأداء الإجمالية أو تعويضاتهم؟
• ما الذي يمكنك فعله أيضًا لتعديل نظامك التنظيمي الحالي لمساعدة الأشخاص على تحقيق أهدافهم للمضي قدمًا ، بدلاً من مجرد جعلهم يشعرون أن هناك شيئًا آخر عليهم القيام به دون الحصول على أي شيء خارج الصفقة؟

احتفل بالنجاح!

• ما هي بعض الطرق للاحتفال بنجاح هذه التغييرات؟
• كيف ستكافئ المشاركين على ما فعلوه للمساعدة في جعل هذا التغيير حقيقة؟
• ما هي بعض الطرق للاحتفال بهذا التغيير حتى يشعر الناس أنه يستحق وقتهم وجهدهم ، وليس مجرد شيء كان عليهم فعله لأن الإدارة قالت ذلك؟
• كيف يمكنك التأكد من أن هذه التغييرات لا يُنظر إليها على أنها مجرد عبء ، بل شيء يريد الناس حقًا أن يكونوا جزءًا منه؟
• كيف يمكنك الاحتفال بنجاح هذه التغييرات حتى يشعر جميع المعنيين بأنهم ليسوا الوحيدين الذين يرفعون أوزانهم ، ولكنهم يشعرون بما يفعلونه ويؤثر على أهداف الشركة بشكل عام؟

ما الجيد في هذا النموذج؟

دعنا نلقي نظرة على بعض الفوائد التي يقدمها نموذج إدارة التغيير في لوين:

إنه نهج استباقي لتغيير الإدارة

بدلاً من القتال المستمر ضد الارتداد ، يمكنك استخدام هذا النموذج كطريقة فعالة للتحكم في التحول

يمكنك إنشاء تغييرات مستدامة تشكل جزءًا من ثقافة شركتك للمضي قدمًا

لا يتعين على الأشخاص الشعور بأنهم دائمًا في وضع اللحاق بالركب أو أنهم يقومون بإجراء تغييرات لمجرد تلبية أحدث صيحات الإدارة

يساعد هذا النموذج في ضمان شعور الأشخاص بأن التغيير جزء مما يدفع شركتك ، وليس شيئًا عليك القيام به

يركز على الناس كمصدر للتغيير والتعلم

يعد نموذج إدارة التغيير في Lewin طريقة رائعة لإدارة التحول عندما يتعلق الأمر بمشاريع التغيير واسعة النطاق . إنه يركز على الأشخاص باعتبارهم الأصول الأكثر قيمة للمضي قدمًا ، مما يساعد على ضمان أن يشعر المشاركون في إجراء التغييرات بأنهم ليسوا موجودين للعرض فقط ولكنهم جزء مما يجعل شركتك ناجحة.

ما هو السيء في هذا النموذج؟

عندما يتعلق الأمر بعيوب نموذج إدارة التغيير في Lewin ، فإن أكبرها هو أن النموذج لا يصلح بشكل جيد لمبادرات التغيير السريعة أو قصيرة المدى.

من الأفضل استخدامه كجزء من المشاريع طويلة المدى حيث تحاول تنفيذ تحولات ثقافية مستدامة وإجراء تغييرات تشكل جزءًا من الأهداف العامة لشركتك وما تمثله.

قد يكون التنفيذ معقدًا ، خاصةً إذا لم يكن لديك أدوات إدارة التغيير والموارد المناسبة.

طالما أنك موافق على نهج أبطأ عندما يتعلق الأمر بمبادرات إدارة التغيير ، يمكن أن يكون هذا النموذج أداة رائعة لمساعدتك في إجراء التغيير.

ومع ذلك ، إذا كنت تريد شيئًا ينتج عنه نتائج سريعة ويؤدي إلى التغيير بسرعة ، فقد لا يكون هذا هو خيارك الأفضل.

خاتمة

يعد نموذج إدارة التغيير في Lewin أحد أفضل النماذج التي يمكنك استخدامها للمساعدة في إدارة مبادرات التغيير واسعة النطاق.

إنه يركز على الأشخاص باعتبارهم المورد الأكثر قيمة ، مما يساعد على ضمان شعور الأشخاص المعنيين بأنهم يلعبون دورًا مهمًا فيما يجعل شركتك ناجحة ، وبالتالي من المرجح أن يتبنوا هذه التغييرات دون الشعور بالاستياء أو المقاومة.

يمكنك أيضًا استخدام هذا النموذج للتأكد من أن التغييرات التي تنفذها مستدامة ، وأن جزءًا من الأهداف العامة لشركتك تمضي قدمًا.

ضع في اعتبارك أن نموذج التغيير ليس شيئًا يمكنك قراءته مرة واحدة وتوقع تذكر كل شيء لاحقًا. يتطلب الأمر التزامًا جادًا ومستمرًا إذا كنت تريد أن تعمل بفعالية لصالح شركتك وتساعد في إحداث الفرق الذي يأمله الجميع.

لذلك نأمل ، عندما يأتي اليوم ، أن تعيد النظر في هذه المقالة وتضمن النجاح

أسئلة مكررة

ما هي مراحل تغيير لوين الثلاث؟

يركز نموذج تغيير لوين على ثلاث مراحل هي: إلغاء التجميد والتغيير وإعادة التجميد.

لماذا استخدام نموذج تغيير لوين؟

نموذج تغيير لوين يفسح المجال للشركات وجميع الذين يرغبون في تنفيذ عملية تغيير للمساعدة في التغيير ، مع أخذ الناس كمورد لها وتركيزها على التغيير أولاً وقبل كل شيء.