ليونارد بيري والسعي الأبدي للتميز في الخدمة

ربما نكون في عصر الاضطراب التكنولوجي، لكن الفن القديم المتمثل في إسعاد العملاء يظل عنصرًا أساسيًا لنجاح الأعمال.

يشهد مشهد خدمة العملاء تحولًا نموذجيًا هائلاً. ولكن في حين أن أدواتنا قد تتطور وتتغير استراتيجياتنا، فإن الفكرة الأساسية لا تتغير حقًا: تقديم خدمة رائعة للعملاء. اليوم، نحن لا نسعى وراء رؤى جديدة أو أساليب جديدة؛ بدلا من ذلك، فإننا نعود إلى اللبنات الأساسية. وقليل من الناس خصصوا المزيد من الوقت والخبرة للبحث في مبادئ جودة الخدمة أكثر من ليونارد "لين" بيري.

لين هو - وكان على مدى العقود الأربعة الماضية - أستاذًا متميزًا للتسويق في جامعة تكساس إيه آند إم، وزميلًا بارزًا في معهد تحسين الرعاية الصحية، ورئيسًا سابقًا لجمعية التسويق الأمريكية. خلال حياته المهنية، ألف عشرة كتب عن التسويق وخدمة العملاء، ناهيك عن العديد من المقالات والمحاضرات الأكاديمية. لكننا اليوم نتعمق في كتاب واحد على وجه الخصوص، بعنوان "الخدمة الرائعة: إطار عمل "، حيث يعتمد لين على سنوات من البحث الميداني في جودة الخدمة لمشاركة منهجه في رفع مستوى خدمة العملاء.

من المؤكد أنه بعد سنوات من نشرها، لا تزال الشركات التي تتباهى بالتركيز على العملاء تواجه صعوبة في تحويل هذه القيم والخطط إلى أفعال. وهكذا، في حلقة اليوم، جلسنا مع ليونارد بيري للحديث عن On Great Service وإطار عمله لتحسين جودة الخدمة.

وفيما يلي بعض الوجبات الرئيسية:

• تقوم الشركات الناجحة بتوظيف الأفراد الذين تتوافق قيمهم مع النهج الذي يركز على العملاء وتمنحهم الأدوات والثقة التي يحتاجونها لتقديم أفضل أداء لديهم.
• لكي تنجح، تحتاج الشركات إلى احترام عملائها؛ مما يجعلها مركزية في عملياتها، وتخصيص الموارد بناءً على احتياجاتها، والسعي لتجاوز التوقعات.
• تتضمن استراتيجية الخدمة الناجحة أربعة مكونات رئيسية: الموثوقية، وعامل الإبهار، والاستعداد للتعافي في حالة الفشل، وإدراك العدالة.
• يتطلب تنفيذ استراتيجية خدمة شاملة موافقة القيادة الوسطى، والهيكل التنظيمي المناسب والتكنولوجيا، ونظام استماع لجودة الخدمة لمعرفة ما يجب تحديد أولوياته.
• لتحقيق التميز في الخدمة في عالم يعتمد بشكل متزايد على الذكاء الاصطناعي، من الضروري تحقيق التوازن بين الحلول عالية التقنية والتفاعلات البشرية عالية اللمس، حيث يكمل الذكاء الاصطناعي الأشخاص بدلاً من استبدالهم.

إذا استمتعت بمناقشتنا، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك المتابعة على Apple Podcasts أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة معدلة بشكل طفيف من الحلقة.

حقائق جديدة، نفس المبادئ

ليام جيراغتي: أهلاً ومرحبًا بكم في Inside Intercom. أنا ليام جيراغتي. اليوم، نتحدث مع أسطورة أبحاث التسويق وخدمة العملاء، لين بيري. وهو أستاذ متميز في التسويق في جامعة تكساس إيه آند إم، وزميل كبير في معهد تحسين الرعاية الصحية، ورئيس سابق لجمعية التسويق الأمريكية، وقد ألف 10 كتب في المجمل، بما في ذلك اكتشاف روح الخدمة ، وتقديم خدمة عالية الجودة ، و الكتاب الذي سنركز عليه اليوم حول الخدمة العظيمة: إطار العمل . لين، أنت مرحب بك جدًا في العرض.

ليونارد بيري: شكرًا لك، ليام. انه لمن دواعي سروري. تتحدى.

ليام: لقد كان "On Great Service" هو الكتاب المفضل للعديد من الأشخاص في مجال علوم الكمبيوتر على مر السنين بسبب الرؤى وإطار العمل الذي يشاركه. هناك سطر في الفصل الافتتاحي يقول: "الخدمة الرائعة نادرة، ولكنها ليست حلماً مستحيلاً". ما هو مصدر الإلهام وراء كتابة هذا الكتاب في المقام الأول؟

"بعض التحديات مختلفة اليوم، لكنها لا تزال تفرض عوائق كبيرة أمام التحسين"

لين: مع كل كتاب أكتبه، لدي هدف له. إنه مثل تقديم منتج جديد. أنت بحاجة إلى سوق، وسبب للوجود، وهدف محدد. في هذا الكتاب بالذات، كان هدفي هو الكتابة عن جودة الخدمة وتنفيذها. التنفيذ لأنه كان هناك الكثير من الحديث، في ذلك الوقت، حول أهمية جودة الخدمة، لكن الشركات كانت تكافح من أجل تنفيذها فعليًا، وتحقيق ذلك، وتجاوز خطاب الجودة والخدمة. كان هذا الكتاب عبارة عن دراسة لعشر منظمات مختلفة في الولايات المتحدة، جميعها في صناعات وأحجام مختلفة، بعضها خاص وبعضها عام، والتي أظهرت، بمرور الوقت، القدرة على تحسين جودة خدماتها بشكل كبير. كان هذا هو الغرض من الكتاب: كيف يمكنك تحقيق ذلك؟

حسام: هل تعتقد أن الكثير قد تغير منذ ذلك الحين؟ أفترض أن هذه لا تزال هي أنواع المشاكل والتحديات التي تواجهها الشركات اليوم.

لين : نعم كثيرا . تختلف بعض التحديات اليوم، لكنها لا تزال تفرض عوائق كبيرة أمام التحسين. على سبيل المثال، اليوم، عندما يتعلق الأمر بتحسين الخدمة، لدينا تكنولوجيا أفضل بكثير مما كانت عليه عندما كتبت هذا الكتاب لأول مرة. يمكننا أن نفعل أشياء رائعة باستخدام التكنولوجيا لم نحلم بها أبدًا عندما كتبت عن الخدمة الرائعة ، لكن التقدم الذي أحرزناه في التكنولوجيا غيّر توقعاتنا كمستهلكين.

"تعد الراحة ركيزة أساسية لجودة الخدمة اليوم. المستهلكون، كمجموعة، لا يريدون إضاعة وقتهم في تلقي الخدمة.

توقعاتنا أعلى، خاصة من حيث الراحة والموثوقية، لأنه من المفترض أن تكون التكنولوجيا موثوقة. من المفترض أن تعمل ماكينة الصرف الآلي الخاصة بك. من المفترض أن تعمل Netflix دائمًا وأن يكون لديها الفيلم أو البرنامج التلفزيوني الذي نريد مشاهدته ويتم الإعلان عنه على أنه متاح.

لقد غيّر توقعاتنا من حيث الموثوقية، كما غيّر توقعاتنا من حيث الراحة. ما كان سريعًا أصبح الآن بطيئًا. الراحة هي ركيزة أساسية لجودة الخدمة اليوم. لا يرغب المستهلكون، كمجموعة، في إضاعة وقتهم في تلقي الخدمة. لذا، لا تزال التحديات قائمة، لكن بعض العوائق والحقائق والفرص التي كانت موجودة في وقت كتابتي "عن الخدمة الرائعة" أصبحت مختلفة تمامًا اليوم.

دروس في التركيز على العملاء

حسام: ما أجده مثيرًا للاهتمام في الكتاب هو أنك ذكرت مجموعة متنوعة من الشركات المعروفة بتقديم خدمات استثنائية، مثل Mary Kay Cosmetics وLongo Toyota. كيف تقدم هذه الشركات المتنوعة حقًا خدمة رائعة باستمرار على الرغم من اختلافاتها في الصناعة أو العروض؟

لين: إنهم يقومون بعدد من الأشياء المهمة لأداء الخدمة الجيدة. هذه الشركات، على سبيل المثال، توظف بشكل جيد. إنهم يوظفون الشخص، وليس السيرة الذاتية فقط. قد يكون لدى شخص ما سيرة ذاتية جيدة، وخلفية جيدة، وخبرة جيدة، ولكن ليس لديهم القيم الصحيحة لخدمة العملاء، أو أنهم لا يهتمون بالعميل. قد تكون دوافعهم هي: "كيف يمكنني كسب أكبر قدر من المال؟ كيف أحصل على أسرع ترقية؟ قد تكون دوافعهم مختلفة تمامًا عن جعل الحياة أفضل للعملاء في الشركة التي يتقدمون للعمل فيها. إن التوظيف من أجل القيم، وليس فقط الموهبة، هو أمر وجدته في الشركات والمؤسسات الناجحة. إنهم يستثمرون حقًا في القاعدة الأولى لتنفيذ الخدمة الممتازة، والقاعدة الأولى لتنفيذ الخدمة الممتازة هي توظيف الأشخاص المناسبين.

"يتعلق الأمر بالالتزام بأن العميل هو العمل؛ أنه ما لم نقم بعمل رائع مع العميل، فلن يكون لدينا حقًا عمل طويل الأمد.

تستثمر هذه الشركات أيضًا ليس فقط في توظيف الأشخاص المناسبين، بل أيضًا في إعدادهم لأداء جيد وتحقيق النجاح ومنحهم الثقة التي يحتاجونها لأداء الخدمة لأنه بدون الثقة، سيكون من الصعب تحفيزهم. نحن في كثير من الأحيان لا نربط بين ثقة الموظف بنفسه وتحفيزه. ولكن إذا فكرت في الأمر، ما مدى تحفيزي للقيام بشيء لا أشعر بالثقة في القيام به؟ يمكننا جميعا أن نتعلق بذلك. لذلك، كلما زادت ثقتنا في القيام بشيء ما، كلما زاد تحفيزنا بشكل عام للقيام بذلك. وبالتأكيد، كلما زادت قدرتنا على القيام بذلك بشكل جيد.

وبعد ذلك، يتعلق الأمر بالالتزام بأن العميل هو العمل؛ أنه ما لم نقم بعمل رائع مع العميل، فلن يكون لدينا عمل طويل الأمد حقًا. سوف يتضاءل بمرور الوقت لأننا نخيب آمال عملائنا بشكل مستمر ولا نلبي توقعاتهم. لذلك، من المهم الالتزام بأن العميل هو محور ما نقوم به، وأن العميل هو الذي يحدد تخصيص الموارد التي سنقوم بها، وتبني فكرة أننا سنلبي توقعات العملاء، والأفضل من ذلك، تجاوزها. في كل مرة نتفاعل فيها مع العملاء الذين يحتاجون إلى خدماتنا ونواجههم. هذا هو المفتاح، وقد وجدته في جميع الشركات التي درستها.

"احترام حضورهم يعني الاستجابة له والاستماع - الاستماع الفعلي - لما يقوله العميل"

شيء آخر وجدته في جميع الشركات التي درستها على مدار سنوات عديدة والتي حققت نجاحًا حقيقيًا هو احتضانها لمفهوم الاحترام. الاحترام لعملائهم، والاحترام لموظفيهم، والاحترام لجميع أصحاب المصلحة. يتم التقليل من قوة الاحترام. إنه مفهوم أساسي، ويبدو بسيطًا جدًا لدرجة أننا لا نتذكر طرحه عندما نقوم بالتدريس في كلية إدارة الأعمال أو عند عقد اجتماع في شركتنا. إن المفهوم الأساسي للاحترام الذي نأمل أن نتعلمه عندما نكبر كأطفال هو أننا بحاجة إلى احترام الآخرين.

ماذا يعني الاحترام؟ يعني احترام حضور الناس. إذا جاءوا إلى متجرك، أو اتصلوا بك عبر الهاتف، أو تفاعلوا معك عبر الإنترنت، فهم موجودون ويطلبون المساعدة. هناك سبب لدخولهم إلى متجرك. إن احترام وجودهم يعني الاستجابة له، والاستماع - الاستماع الفعلي - إلى ما يقوله العميل، واحترام وقته بعدم إضاعته دون داع، واحترام خصوصيته، وهي قضية كبيرة اليوم، خاصة مع كل التغييرات التكنولوجية التي شهدناها. رؤيتهم واحترامهم لذاتهم. إذا كنت تخدم عميلاً وتدير عينيك عندما يقدم العميل طلبات، فهذا عكس احترام احترام العميل لذاته. تعتبر هذه المفاهيم الأساسية أساسية لتقديم خدمة عالية الجودة. الخدمة غير المحترمة هي خدمة سيئة.

وأخيرًا، وقد ذكرت هذا بالفعل، مما يوفر الوقت والجهد للعملاء. أتذكر في Longo Toyota مدى سرعة اهتمامهم بالعملاء الذين جاءوا لإحضار سياراتهم للإصلاح. لقد استثمروا في السيارات التي يمكن للعميل قيادتها بعيدًا أثناء وجود سيارته في المتجر، وهي السيارات التي سيقرضها الوكيل للعملاء. كان لديهم نظام جيد جدًا لجذب العملاء الذين ربما كانوا في طريقهم إلى العمل أو اضطروا إلى ترك سياراتهم داخل وخارج الوكالة في حوالي خمس إلى عشر دقائق، وليس ساعتين. وهذا مجرد جزء واحد من نجاحهم المستمر.

مخطط خالد لخدمة عظيمة

حسام: يبدو أن مفهوم الخدمة الرائعة يتجاوز التعريفات التقليدية لرضا العملاء. أتساءل عما إذا كان بإمكانك شرح الفرق بين الخدمة الرائعة وأهميتها مقابل مجرد الخدمة الجيدة. ما هي بعض الخصائص الرئيسية التي تميزهم؟

"الخدمة الجيدة هي الخدمة الموثوقة؛ "الخدمة الرائعة هي الخدمة التي تتجاوز الموثوقية لتتجاوز توقعات العميل وتولد اللطف والاحترام واللطف والاستقرار والجهد الإضافي"

لين: الخدمة الجيدة هي الخدمة التي تلبي توقعات العميل. لا بأس، لا بأس، لقد فعلت ما كان من المفترض أن تفعله. لقد سلمت بريدي اليوم. هذه خدمة جيدة. توفر الخدمة الرائعة عنصر المفاجأة السارة. إنه يوفر عامل نجاح باهر. إنه يتجاوز توقعاتي. إنه شيء يحدث يجعلني أقول: "رائع، إنهم جيدون. إنهم يهتمون حقًا. كان هذا رائعا." نحن نستخدم الكلمات داخليًا أو مع الآخرين في كلامنا الشفهي لوصف هذه الأنواع من تفاعلات الخدمة وتجارب الخدمة عندما يكون هناك عنصر المفاجأة السارة. هذا هو الفرق. الخدمة الجيدة هي خدمة موثوقة؛ الخدمة الرائعة هي الخدمة التي تتجاوز الموثوقية لتتجاوز توقعات العميل وتولد النعمة والاحترام واللطف والاستقرار والجهد الإضافي. الخدمة الرائعة تفعل ذلك، وهي تفعل ذلك بشكل مستمر. ومن ثم تكتسب الشركة سمعتها باعتبارها شركة متفوقة حقًا.

ليام: في "الخدمة الرائعة" ، قمت بتحديد إطار عمل شامل لتنفيذ خدمة رائعة لا تزال مفيدة للشركات اليوم. هل يمكنك تلخيص المكونات الرئيسية لهذا الإطار بإيجاز وكيف تعمل معًا لخلق ثقافة الخدمة الاستثنائية داخل الشركة؟

لين: لذا، كان السؤال الأساسي في هذا الكتاب هو: كيف تصبح شركات الخدمات العظيمة عظيمة؟ كيف ينتقلون فعليًا من الالتزام بتحسين خدماتهم إلى القيام بذلك؟ والكتاب، كما ذكرت، قيد التنفيذ. كيف يمكنك تنفيذ خدمة رائعة؟ ومثل أي شيء آخر في التغيير التنظيمي، فهو يبدأ بالقيادة. أحد مفاتيح القيادة العظيمة، في جميع المنظمات باستثناء أصغرها، هو أن القيادة العظيمة تكون في وسط المنظمة. ما يسمى بالمدير الأوسط. أفضّل عبارة القادة المتوسطين لأن هذا هو ما يجب أن يحدث في منظمة تضم 500 شخص، أو 1000 شخص، أو 500000 شخص - يعمل الجميع تقريبًا لدى ما يسمى بالمديرين المتوسطين. هذا هو المكان الذي تحتاج فيه إلى قيادة عظيمة. تتمثل قيادة الخدمة الرائعة في التدريب والتوجيه والإلهام ونمذجة سلوكيات جودة الخدمة. - المكافأة عليه والاحتفاء به والإصرار عليه.

إن تعزيز قيادة الخدمة يبدأ من القمة، ولكن الأهم من ذلك، أن يكون أيضًا في المنتصف. جزء آخر من إطار العمل الخاص بي هو أهمية بناء نظام استماع لجودة الخدمة، نظام معلومات. يتطلب تحسين جودة الخدمة معرفة ما يجب تحسينه ومعرفة مكان تخصيص الموارد. ومن ثم، فإن بناء نظام استماع يوجه تخصيص الموارد وصنع القرار هو أمر أساسي. وهذا أيضًا جزء من الإطار.

"أنت بحاجة إلى القيادة الصحيحة ونظام الاستماع حتى تعرف ما الذي يقدره العملاء حقًا، وأين توجد الفجوات في السوق، وأين تحتاج إلى الاستثمار أكثر لتحسين أكبر قدر ممكن"

ومن ثم تحتاج جميع الشركات إلى استراتيجية أساسية لبناء العرض حولها. سبب وجودك يدور حول ما تقدمه. تحتاج شركات الخدمات إلى تقديم شيء يوفر قيمة حقيقية يمكن إثباتها للسوق المستهدف. في هذا الجزء من الكتاب الذي يحمل عنوان "إنشاء إستراتيجية خدمة رائعة" هناك أربع نقاط أساسية. الأول هو أن الخدمة يجب أن تكون موثوقة، وهو ما ناقشته. يجب أن تكون متسقة ويمكن الاعتماد عليها. ثانيًا، يجب أن يكون هناك عنصر مفاجأة الخدمة هذا، والذي ناقشته، لتجاوز توقعات العملاء. ثالثا، يتعين على الشركات أن تكون مستعدة للتعافي عند فشل الخدمة. لأنه حتى في أفضل الشركات، تحدث الأخطاء، وتحدث الإخفاقات، ويجب أن تكون الشركات قادرة على التعافي. السبب الذي نطلق عليه اسم استرداد الخدمة هو أنه يعني استعادة ثقة العميل. وأخيرًا وليس آخرًا، يجب أن تكون استراتيجية الخدمة عادلة كما يراها أصحاب المصلحة، وخاصة العميل. لذا، فإن موثوقية الخدمة، ومفاجأة الخدمة، واسترداد الخدمة، وفشل الخدمة هي الأجزاء الأربعة المكونة لإنشاء استراتيجية الخدمة. تريد أن تكون خدمتك كل هذه الأشياء. يمكن الاعتماد عليه مع عامل نجاح باهر، مع عنصر الاسترداد عند الفشل، ويُنظر إليه على أنه عادل. هذا هو الجزء الأمامي من الإطار.

بعد ذلك، يتطلب تنفيذ هذا الإطار ثلاثة أفكار مختلفة للمكونات. الأول هو تنظيم وهيكلة المنظمة بالطريقة الصحيحة لتنفيذ تلك الإستراتيجية. والشيء الآخر هو امتلاك التكنولوجيا المناسبة لتنفيذ تلك الاستراتيجية. والأمر الثالث، والذي تحدثنا عنه أيضًا بشكل عام، هو وجود الأشخاص المناسبين لتنفيذ تلك الإستراتيجية. لذلك، أنت بحاجة إلى القيادة الصحيحة ونظام الاستماع حتى تعرف ما يقدره العملاء حقًا، وأين توجد الفجوات في السوق، وأين تحتاج إلى الاستثمار أكثر لتحسين أكبر قدر ممكن. بعد ذلك، أنت بحاجة إلى استراتيجية خدمة تشتمل على كل هذه المكونات التي ذكرتها - الموثوقية، والمفاجأة، والتعافي، والعدالة. وبعد ذلك، يجب تنفيذ كل ذلك من خلال الهيكلة والتكنولوجيا والأشخاص.

عندما أكتب كتابًا، أرسم صورة في الفصل الأول من الكتاب، ثم يأخذ كل فصل جزءًا من تلك الصورة ويطورها. إذا لم أتمكن من رسم صورة لما يدور حوله الكتاب، في البداية، إطارًا أو نموذجًا أو صورة لخارطة طريق لإظهارها للقراء، "حسنًا، إليك النقاط الرئيسية التي سنوضحها "في الكتاب وكل فصل سيأخذ إحدى هذه النقاط الرئيسية ويطورها،" لست مستعدًا لكتابة الكتاب. في الصفحة الخامسة من "حول الخدمة الرائعة" ، يوجد هذا العرض المسمى "إطار عمل للخدمة الرائعة".

ليام: أحب ذلك. نصيحة جيدة لأي شخص يكتب كتابا أيضا.

تحقيق التوازن بين التكنولوجيا العالية واللمسة العالية

ليام: أود أن أسمع أفكارك حول الذكاء الاصطناعي وتأثيره على خدمة العملاء وكيف يمكن للشركات الاستفادة منه لتحقيق الكفاءة التي تحدثت عنها مع الحفاظ على اللمسة الشخصية المرتبطة غالبًا بالخدمة الرائعة.

لين: مشكلة الذكاء الاصطناعي، وهناك العديد من الأشخاص الذين يعرفون عنه أكثر مني، هي أننا جميعًا نتعلم عن الذكاء الاصطناعي في نفس الوقت بمزيج من الرهبة والخوف. ماذا يمكن أن يعني هذا بطريقة جيدة، وماذا يمكن أن يعني هذا بطريقة سيئة؟ المفهوم الرئيسي بالنسبة لنا جميعًا مع تقدم الذكاء الاصطناعي وأصبح جزءًا أكبر وأكبر من حياتنا في مجال الأعمال وبشكل عام هو أن التميز التنظيمي يتطلب مزيجًا من اللمسة العالية والتكنولوجيا المتقدمة. بغض النظر عن مدى براعتنا في التكنولوجيا المتقدمة، وبغض النظر عن مقدار التقدم الذي نحرزه - وأنا متأكد من أن هناك الكثير من التقدم الذي ينتظرنا - فإن عنصر اللمس لا يقل أهمية في العديد من الخدمات، وإلى حد ما، في جميع الخدمات.

"قد يغير الذكاء الاصطناعي دور الأشخاص في تقديم خدمات معينة، لكنه لا يقلل من دورهم"

نحن بحاجة إلى أن نكون قادرين على التفاعل مع الناس عندما نحتاج إليهم، حتى لو كنا من مستخدمي التكنولوجيا بكثرة في دورنا الاستهلاكي. هناك أشياء معينة سيكون الناس قادرين على القيام بها بشكل أفضل من الذكاء الاصطناعي وحده. وفي بعض الحالات، سيكونون قادرين على القيام بعمل أفضل لأنهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي ليس كإجابة، ولكن كأداة. تمامًا كما هو الحال مع التقنيات أو الأدوات الأخرى. وهكذا، مع المضي قدمًا في المستقبل، نحتاج إلى أن نكون عظماء في مجال التكنولوجيا إذا أردنا أن نكون عظماء كمؤسسة، ولكننا أيضًا بحاجة دائمًا إلى أن نكون رائعين في التواصل. قد يغير الذكاء الاصطناعي دور الأشخاص في تقديم خدمات معينة، لكنه لا يقلل من دورهم.

حسام: حسنًا، لين، شكرًا جزيلاً لانضمامك إلي اليوم. لقد استمتعت حقا بمحادثتنا.

لين: مرحبًا بك كثيرًا. من دواعي سروري.