الاتصال الداخلي على المنتج: مواجهة التباطؤ التكنولوجي

في مواجهة ما يُتوقع أن يكون تباطؤًا اقتصاديًا ، تباطأ النمو المتوقع ، وتقلص الاستثمار ، وتضررت صناعة التكنولوجيا. حان الوقت للتوقف وإعادة التجميع وابتكار خطة لعب جديدة.

لن أذهب إلى المعطف - إنه لا يبدو جيدًا هناك. في خضم عمليات بيع قاسية في السوق ، بدأت العديد من المؤسسات التقنية ، حتى بعضها ، التي كانت حتى بضعة أشهر مضت ، ترفع جولات جديدة أو كان لديها مدرج لتجنيبها ، في الإعلان عن خفض الإنفاق ، وتسريح العمال ، وتجميد التوظيف ، و تباطؤ.

بالنسبة لأصحاب المنتج ، فإن الضغط عليهم لمراجعة خارطة الطريق والاستراتيجية قصيرة المدى لحساب الميزانية الضيقة ، وتغيير أولويات العملاء. مقابلات العملاء التي أجريتها قبل 6 أشهر والتي أبلغت فيها بالقرارات التي اتخذتها لعام 2022؟ من المحتمل جدًا أنها عفا عليها الزمن. المشاريع والإطار الزمني الذي حددته حتى الجولة التالية من التمويل؟ ربما لم يعد دقيقًا.

لكننا لسنا هنا لنكون حاملين للأخبار السيئة ، فهناك عدد كبير من أصحاب الفكر والرؤساء المغامرون الذين يمكنهم فعل ذلك من أجلك على Twitter. نحن هنا لنصبح عمليًا ، وللتحدث عن المنتج ، وللقيام بهذه المرحلة التالية وجهاً لوجه. وبينما قد لا تكون لدينا فكرة عن المدة التي سيستغرقها ذلك ، فقد رأينا ذلك من قبل. ومع ذلك ، فإن كل تراجع يتبعه ارتفاع في المد. إذا نظرت الشركات إلى الأمر بصدق ، واغتنمت الفرص التي تظهر ، وقمت بإجراء التغييرات اللازمة في استراتيجيتها ، فلن تكون قادرة على البقاء فحسب ، بل ستخرج أقوى على الجانب الآخر.

في حلقة اليوم من Intercom on Product ، أفكر أنا وبول آدامز ، كبير مسؤولي المنتجات لدينا ، في التباطؤ التكنولوجي وما يعنيه ذلك بالنسبة لفرق المنتج.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• في حين أن الاستراتيجيات قصيرة المدى هي أكثر تركيزًا في الوقت الحالي ، لا تغفل عن الأفق. تأكد من أن لديك خطة للخروج بصحة جيدة على الجانب الآخر وجني الثمار في المستقبل.
• احتمالية أنك بحاجة إلى إعادة التفكير في خارطة الطريق الخاصة بك. ضع في اعتبارك المشاريع التي سيكون لها تأثير أكبر في إرضاء العملاء والنتيجة النهائية وقم بتعديل أولوياتك وفقًا لذلك.
• في الأوقات الصعبة ، يجب أن تصبح العناوين والعمليات والحدود بين المؤسسات أكثر مرونة. ركز على إنجاز الشيء الصحيح ، حتى لو قام به الشخص الخطأ.
• كل ما نزل يرتفع مرة أخرى. للحفاظ على الروح المعنوية ، استمر في توصيل المهمة والرؤية للشركة وتذكير الأشخاص بالعمل الذي يقومون به مهم.
• في الأسواق المتقلصة ، تحصل على ملاحظات أقوى وتتعلم بشكل أسرع ما إذا كان منتجك موجودًا وما الذي يحتاج إلى تغيير. كن متفتح الذهن ، اغتنم الفرصة ، واعمل على أساسها.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك المتابعة على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

الركود إلى الأمام

ديس تراينور: يا إلهي ، شعرت منذ عام فقط أن أصحاب رؤوس الأموال في كل مكان كانوا يخبروننا ، "حان الوقت للتغلب على الغاز. أنفق ، أنفق ، أنفق ، "كانت هناك فرصة هائلة لتتمتع بها ، لذا يجب أن تربى وتحترق وترفع وتحترق. اليوم ، هناك رسالة لا هوادة فيها من كل رأس مال كبير يبلغ من العمر ما يكفي لامتلاك Substack الخاصة به ، وهي ، "اقتطع وارفع ، واقطع ، واجمع ، وعندما تقوم بجمع الأموال ، اجمع الأموال من أجلي".

لذا بدلاً من أن نكون رسالة ثور سيئ آخر ، أردنا أن نكون عمليين. إنه مايو 2022. هذا تباطؤ ، وهذا يعني شيئًا لفرق المنتج. لذلك دعونا نتحدث عما يفعلونه ، وما يجب أن تفعله ، ودعونا ندخل فيه. This is Intercom on Product، Episode 17. انضم إليّ مع كبير مسؤولي المنتجات لدينا ، السيد Paul Adams ، Paul ، كيف حالك اليوم؟

بول آدامز: أنا بخير ، ديس. كيف حالك؟

ديس: أفضل ما يمكن أن يكون في عالم التكنولوجيا لعام 2022. الآن ، اتفقنا على أننا سنحاول الحفاظ على هذا غير رجعي ومتفائل ، ولكن في نفس الوقت ، مثير للاهتمام وذو صلة بالأشخاص الذين يستمعون. ما نوع الأشياء التي تتغير عندما ينهار العالم بعيدًا عن وجهة نظر الشركات الناشئة B2B SaaS المدعومة من رأس المال المغامر؟

"بدأنا هذا التباطؤ فقط ، ومن يدري كم سيستمر ، لكنه سينتهي بالتأكيد"

بول: أنا وأنت محظوظون أو غير محظوظين بما يكفي لرؤية هذا من قبل. أعتقد ، بالنسبة للكثير من الأشخاص الذين يستمعون إلى البودكاست ويعملون في فرق المنتجات والشركات حول العالم ، كان العقد الماضي سوقًا صاعدًا مجنونًا ، ولم يروا شيئًا كهذا. حتى مع الوباء - كان الوباء يمثل تحديًا بعدة طرق ، لكنه لم يكن مثل هذا التباطؤ الاقتصادي الكبير والسريع.

هناك أشياء عملية يمكن للناس التفكير فيها. على سبيل المثال ، بعض الأشياء التي يمكننا تغطيتها اليوم: تغيير خارطة الطريق - خارطة الطريق التي كانت لديك قبل شهرين لا يمكن أن تكون هي نفسها التي يجب أن تكون لديك الآن - وتغيير طريقة تفكيرك أمر مهم حقًا. يحتاج الناس إلى تغيير طريقة عملهم. لقد بدأنا هذا التباطؤ فقط ، ومن يدري إلى متى سيستمر ، لكنه سينتهي بالتأكيد. والتحكم في الروح المعنوية هو أيضًا أمر كبير يمثل تحديًا خلال هذه الأشياء.

تعديل خارطة الطريق

Des: دعنا ندخل فيه. خريطة الطريق. ما الذي تريد تغييره؟ لنفترض أن السيناريو ، كما تمت مناقشته ، هو أن التوظيف يتباطأ. ربما لن تحصل على الموافقة على كل عدد الموظفين الذي قمت به. ربما لن تحصل على بعض ردود الفعل ، وربما ، في بعض السيناريوهات السيئة للغاية ، قد تقوم بتسريح بعض الأشخاص ، لكن دعنا نفترض فقط أن العالم قد تغير ولم يكن لديك الفريق الذي كنت تعتقد أنه سيكون لديك. ماذا تغير؟

"في كثير من الأحيان ، يكون لمشروع ما أو شيء جديد قيمة أكبر لنشاط تجاري من الإصدار 28 من الميزات ، وهو ما قد يعمل عليه الفريق الحالي"

بول: هناك بعض المتغيرات هنا. واحد هو الذي ذكرته. العديد من الشركات تبطئ التوظيف. حتى قبل بضعة أشهر ، كانوا يجمعون الأموال أو كان لديهم الكثير لينفقوه ، وفي كثير من الحالات ، قاموا بجمعها لتوظيف المزيد من الأشخاص. الآن هذا يتباطأ لأن نموهم المتوقع يتباطأ. العديد من الشركات لن تقتل التوظيف ، والبعض يقتل. الكثير لن يكون لديه تسريح للعمال ، والبعض سيفعل. لكن الكثير سوف يبطئ التوظيف. أفترض ، بالنسبة لمعظم الشركات ، أن الأشياء الموجودة في خريطة الطريق الخاصة بك مرتبطة بالفرق والأشخاص. وهذا هو أول شيء - ليس لديك الأشخاص حرفياً. لا أعتقد أن أي شخص في عقله الصحيح سيطلب من الأشخاص الذين لديك بالفعل القيام بكل الأشياء التي سيفعلها الأشخاص الجدد. لذلك ليس لديك القدرة. وهذا ليس ببساطة ، "مرحبًا ، دعونا لا نقوم بالأشياء التي كان سيفعلها الأشخاص الجدد" ، لأن بعض الأشياء التي كان الأشخاص الجدد سيفعلونها قد تكون أكثر أهمية من الأشياء التي يخطط الأشخاص الحاليون لفعلها.

Des: مشروع من الصفر إلى مشروع واحد قد يكون ذا قيمة أكبر للشركة. ضع في اعتبارك أن الكثير من حالات التباطؤ في التوظيف مرتبطة بتمديد المدرج إلى الجولة التالية. في كثير من الأحيان ، يكون لمشروع من الصفر إلى مشروع واحد ، أو شيء جديد ، قيمة أكبر للأعمال مقارنة بالإصدار 28 من الميزات ، وهو ما قد يعمل عليه الفريق الحالي.

"ألق نظرة طويلة وفاحصة على خريطة الطريق الخاصة بك واسأل ،" هل الأشياء التي دفعتنا إلى تحديد أولويات هذه المشاريع لا تزال صحيحة اليوم؟ "

بول: بالضبط. أشياء أخرى تتغير أيضًا. الشيء الوحيد الذي ربما يتغير أمامنا هو عقلية العميل. إذا أجريت مقابلات بحثية قبل ستة أشهر أدت إلى البصيرة التي أدت إلى خريطة الطريق التي لديك اليوم ، فقد يكون ذلك مختلفًا الآن. إذا أجريت مقابلة مع هؤلاء الأشخاص وطرح عليهم نفس الأسئلة ، فقد تحصل على إجابات مختلفة. هذه دقة يمكن فقدها بسهولة ، "مرحبًا ، قد لا تنطبق الأفكار والبيانات التي دفعتنا إلى تحديد أولويات هذه الأشياء."

ديس: بالضبط ، لقد انتهت صلاحيتهم. هناك بعض الأكوان المتعددة حيث لا تزال تطلعاتهم ، والطموحات وخرائط طريق عملائك وآمالهم وأحلامهم وتوقعاتهم المالية لا تزال صحيحة ، ولكن اليوم ، هنا والآن ، يقومون بمراجعتها جميعًا ، ويمكنك أو قد لا يكون فيه.

بول: والأمر نفسه ينطبق على برامج المستهلك. المستهلكون يتغيرون. إذا انتهى بنا المطاف في ركود ، فسيكون لدى الناس أموال أقل لإنفاقها وسيعيدون ترتيب أولوياتهم في كيفية إنفاق هذه الأموال. ألق نظرة فاحصة وممتدة على خريطة الطريق الخاصة بك واسأل ، "هل الأشياء التي دفعتنا إلى تحديد أولويات هذه المشاريع لا تزال صحيحة اليوم؟"

ضع أولوياتك في نصابها الصحيح

ديس: التحول العقلي الذي يجب أن تفترضه أن العملاء يمرون به ، بالطريقة التي أصفها بها ، هو الانتقال من عقلية "لماذا لا" ، كما في "لنجرب هذا" ، إلى عقلية "لماذا" من "لماذا" هل يجب أن نفعل هذا؟ " أو من الشراء الطموح ، وهو "تخيل مدى روعة هذا الأمر إذا نجح" ، إلى الشراء العملي للغاية ، أو "نحن مهتمون فقط بالأشياء التي لها علاقة سببية مباشرة تقريبًا مع زيادة في الإيرادات أو انخفاض في التكاليف ". أو ، في مصطلح فريد ويلسون القديم ، كان الانتقال من شراء الفيتامينات إلى شراء مسكنات الألم فقط. وبسبب ذلك ، بالنظر إلى كل الأشياء الجديدة التي تقوم بها ، وفي إطار زمني منطقي ، يجب أن تفكر في أي من هذه الأشياء سيكون مهمًا ويغير وضع عملك بطريقة جيدة. ربما تحتاج إلى إعادة ترتيب الأولويات وإعادة التخطيط.

بول: هناك شيء قلته في ذلك اليوم ظل عالقًا في ذهني - أنه على مدار السنوات القليلة الماضية (وبالنسبة للعديد من الأشخاص ، قد تكون هذه هي غالبية مسيرتك المهنية حتى الآن) ، كنت تعمل في هذا السوق المتنامي. ربما يحاول عملك التوسع ، هناك طريق مفتوح على مصراعيه ، وأنت تقود ، ويمكنك أن ترى بعيدًا في المستقبل. أنت تركز على المدى الطويل ، العيون على الأفق ، مقابل ما وصفته لي بالقيادة في منتصف الليل على طريق عاصف لا تعرفه ، وفجأة لا تقود بنفس السرعة ، وأنت لا تفكر بنفس الطريقة.

يجب أن تفكر الشركات في جذب المزيد من الأشخاص إلى هورايزن ون. لكن المهم هو عدم إغفال الأفق الثاني. ما زلت تخطط على المدى الطويل "

ديس: أنت تنظر إلى الزوايا ، "أنا فقط بحاجة إلى الالتفاف حول هذه الزاوية ، وسأتعامل مع الشيء التالي." وأعتقد أن هناك شيئًا في الأفق. ما يستحق ، الأشخاص الذين هم في بدايات الشركات الناشئة بالفعل والذين يستمعون ، هذه هي حياتهم الطبيعية. إذا كنت تتذكر ، بول ، في أيام السلسلة أ ، في عام 2013 أو نحو ذلك ، فقد كان الأمر أشبه إلى حد كبير ، "هل يمكننا أن نجعل العام؟" لأننا إذا لم نفعل ، فسنكون أمواتًا. كان هناك هذا النوع من الوجودية العالقة ذلك النوع من الأشياء المحكومة ، والتي ، كما تتذكر ، توفر تركيزًا حادًا على ما نقوم به. وأعتقد أن هذا التركيز يجب أن يعود.

الفرق الآن ، وهذه هي النقطة التي أوضحتها لي ، إذا ركزت فقط على أشياء مؤكدة على المدى القصير ، فمن المؤكد أنه سيكون لديك على المدى القصير. يجب أن يكون لديك بالفعل خطة لما سيأتي بعد ذلك. لقد شبهت هذا بـ Horizon Planning الذي تقوم به.

بول: عندما ذكرنا هذا في البودكاست من قبل ، استخدمنا Horizon 1-2-3 ، Horizon Planning. لا أعرف ما إذا كانت شركة McKinsey هي من ابتكر هذا الشيء لأول مرة ، لكننا وجدنا أنه مفيد ونستخدمه بطريقتنا الخاصة. الأفق الأول هو الأشهر الاثني عشر القادمة ، مما يؤدي إلى تحسين أعمالنا الحالية ، والأفق الثاني أبعد من ذلك. بالنسبة لنا ، تتراوح المدة بين 12 و 18 إلى 36 شهرًا ، ومن سنتين إلى ثلاث سنوات ، وهو الأمر الذي يتعلق أكثر بالتفكير في أنواع جديدة من الفرص ، وتوسيع أعمالنا ، وتوسيع استراتيجيتنا.

كل من هذه الآفاق الزمنية مهمة ، ولكن اعتمادًا على مكانك كشركة وكيف تسير الأمور خارجيًا في الأسواق ، يمكنك تركيز المزيد من مواردك على أحدهما مقابل الآخر. والشيء الوحيد الذي يجب على الشركات التفكير فيه هو جذب المزيد من الأشخاص إلى Horizon one. لكن المهم هو عدم إغفال الأفق الثاني. ما زلت تخطط على المدى الطويل. ما زلت تقوم باستثمارات اليوم لن ترى عائدًا عليها لمدة عام أو عدة سنوات ولكنك تعتقد أنها مهمة من الناحية الاستراتيجية. أعتقد أن الأفق الأول أصبح الآن فجأة موضع تركيز حاد ، وكما قلت ، بالعودة إلى ذلك بالنسبة للشركات الأكبر ، هناك إعادة تركيز هناك تشبه إلى حد ما عقلية البقاء التي كانت لدينا في الأيام الأولى.

"إنها مجرد نصيحة جيدة أن تلقي نظرة نقدية على خارطة الطريق عندما يتغير العالم ، وعندما يتغير عملك ، وعندما تتغير أولويات العملاء وتتغير أنماط الشراء"

ديس: إحدى القطع التي كثيراً ما أفكر فيها هي أنه عندما نقول إعطاء الأولوية ، كما هو الحال في ، "قد ترغب في إعطاء الأولوية لأشياء معينة" ، يعتقد الجميع أنهم يعرفون ما يعنيه ذلك ، لكنني أعتقد أن كل شخص يبتعد عن تفسير مختلف. إذا كان بإمكاني إخبارك بإعطاء الأولوية لقائمة الأشياء الخمسة ، فيمكنك أن تقول ، "حسنًا ، حسنًا ، 3 ، 1 ، 2 ، 4 ، 5 ، هذه هي أولوياتي." هذه طريقة واحدة للتفكير في الأمر ، لكن هذا في الحقيقة مجرد ترتيب. إنه لا يعطي أي إحساس بحجم مدى أهمية العنصر العلوي مقابل الجزء السفلي.

لذا ، مؤخرًا ، اعتدت أن أضعها في إطار أشبه بإعطائها الأولوية إلى درجة اليقين - أعطها موارد كافية حتى تعتقد أنه من غير المحتمل حقًا أنها لن تنجز. إنه لا يقول ، "مرحبًا ، هناك خمسة أشياء ، سنقوم بتقسيم مواردنا بنسبة 20٪ لكل منها ، ولكن للتوضيح فقط ، هذا هو رقم واحد." عندما نقول تحديد الأولويات ، ما نعنيه هو الموارد إلى نقطة اليقين. وهكذا ، عندما نقول إعطاء الأولوية للأفق الأول ، فإن ما نعنيه هو التأكد من اجتياز الفترة التالية بحيث تكون هناك مكافآت يمكن جنيها إلى ما هو أبعد من ذلك.

بول: العبارة التي استخدمتها أنا وأنت كثيرًا داخليًا هي "ما الفائدة من المسؤولية؟" كنت أتحدث إلى فريقي حول هذا الأمر ، وقمنا نوعًا ما من السبورة البيضاء بصيغة صغيرة ، وهي مزيج من مدى أهمية هذا الشيء لعملائنا ومستوى ثقتنا في فكرة أنه مهم ، على سبيل المثال. "هل يجب أن نذهب ونبذل المزيد من العمل لزيادة ثقتنا بأنه مهم؟" إذن ، ما هي ثقتنا في قدرتنا على التنفيذ ضدها؟ وفي الواقع ، الشيء الثالث هو النتيجة. ما هي النتيجة التي سنحصل عليها؟ ما مدى أهمية ذلك للعملاء؟ ما هي نتيجة الأعمال بالنسبة لنا ، وما مدى ثقتنا في قدرتنا على تنفيذها بشكل جيد؟

ديس: ثم التوقيت هو فقط كم من الوقت يستغرق. هذا حرفيا هو الأفق واحد مقابل اثنين. هل سيحدث هذا بالفعل في إطار زمني يمكننا جني الثمار؟ هذا كثير على خرائط الطريق ، لكنني أعتقد أنه مجرد نصيحة جيدة لإلقاء نظرة نقدية على خارطة الطريق عندما يتغير العالم ، وعندما يتغير عملك ، عندما تتغير أولويات العملاء وتتغير أنماط الشراء - سيكون سيناريو غريبًا إذا كانت خارطة الطريق الخاصة بك لا تزال قائمة دقيق تمامًا.

تقلص الجداول الزمنية

Des: بعد ذلك ، ذكرت العقلية. ما نوع التحولات التي تود أن تراها في الشركات التي تمر بفترات كهذه؟

بول: لقد تطرقنا إليها نوعًا ما هناك. أعتقد أن أول تحول في العقلية هو تحديد الأولويات بلا رحمة. ومرة أخرى ، كما قلت ، تحتاج هذه الأشياء إلى توضيح. من ناحية تحديد الأولويات ، تعد قائمة الرتب بمثابة البداية ، ولكنها تتعلق أكثر بالثقة في قدرتنا على تنفيذ الشيء في إطار زمني معقول. ويمكنك اللعب بكل هذه المتغيرات. يمكنك تحديد نطاق أصغر وسحب الإطار الزمني ، ويمكنك إضافة الوقت من خلال تقرير أنك بحاجة إلى ثقة أكبر بأنه مهم - هناك مجموعة من الأشياء التي يمكنك اللعب بها.

"ليس لديك الوقت لبناء توافق في الآراء - عليك أن تكون قاسياً"

في الأوقات الجيدة ، عندما يكون السوق مزدهرًا ويكون لديك المزيد من الوقت والمزيد من المدرج ، أو حتى إذا كنت بحاجة إلى الارتفاع مرة أخرى ، فأنت تعلم أنك سترتفع ، ويزول الضغط. يمكنك أن تأخذ وقتك ، ولا يوجد قسوة في ذلك. يمكنك القيام بأشياء مثل الانغماس في بناء الإجماع ، مثل ، "مرحبًا ، لنأخذ وقتنا ، ونفكر ونشرك الجميع ، ونتخذ قرارًا جيدًا ثم ننفذ." وأعتقد أن هناك تغييرًا في العقلية مطلوبًا الآن. ليس هناك وقت لذلك. وبالتالي ، أنت بحاجة إلى الانتقال إلى هذه العقلية الأخرى التي تدور حول الفوز بالسوق أكثر مما تتعلق بتوسيع السوق. ليس لديك الوقت لبناء الإجماع - عليك أن تكون قاسياً.

ديس: والسبب في أن الفوز يصبح أكثر أهمية من التوسع هو أنه بشكل عام ، في أوقات كهذه ، لا يظهر الكثير من العملاء الجدد. سيكون هناك الكثير من الشركات الناشئة الرائعة التي بدأت خلال العام المقبل ، أو العامين المقبلين ، لكنهم لن يخسروا خمسة آلاف شهريًا في برنامجك في أي وقت قريب. لذلك ، بشكل عام ، يميل السوق إلى أن يكون ثابتًا بعض الشيء في الوقت الحالي. وبعد ذلك ، في غضون عامين ، ستزدهر مرة أخرى حيث تؤتي هذه الشركات ثمارها.

في كثير من الأحيان ، في الأوقات الجيدة ، وهذا صحيح سواء كنت "بذرة" أو سلسلة Z ، إذا كان المنتج أو الإصدار ينزلق لمدة شهر أو شهرين أو ثلاثة أشهر ، بشكل عام ، هذا لا يهم لأن الآفاق الزمنية لا ر مهما كثيرا. سيكون من المهم أن تكون قد تأخرت عامًا ، لكن شهرين لا يهم. قد يكون السيناريو الأسوأ هو وجود شركة عالقة في منتصف الطريق بين جولة وأخرى ، حيث لا يريدون حقًا الخروج والارتفاع في حالة الانكماش الاقتصادي.

"يكون التوقيت أكثر أهمية عندما يكون لديك القليل منه ، خاصة للأشخاص الذين ما زالوا يقيسون المدرج منذ شهور وربما رأوه يتقلص"

المنتجات تحتاج إلى الهبوط في الوقت المناسب. إذا نفد المال في ديسمبر وظهر المنتج في الأول من ديسمبر ، فهذا لا يكفي. يجب أن تهبط في الوقت المناسب للتأثير على الوضع المالي للشركة وإظهار مقاييس نمو كبيرة يمكن استخدامها إما لتمديد مدرجك أو استخدامها في عرض تقديمي لإثبات قيمة إضافية حتى تتمكن من رفع تقييم ترضيك.

لكن التوقيت يكون أكثر أهمية عندما يكون لديك القليل منه ، خاصة بالنسبة للأشخاص الذين ما زالوا يقيسون المدرج منذ شهور وربما رأوه يتقلص ، ربما بناءً على بعض النماذج. فجأة ، أصبحت التواريخ أكثر أهمية لأننا توقعنا أن يتم نشر منتجنا حتى يتم استخدامه بحيث يكون له مثل هذا التغيير في أعمالنا.

بول: بالتأكيد. هناك حلقات من ردود الفعل التي تبدأ ، سواء كانت ملاحظات العملاء أو أموال الأعمال. تتراكم الشركات ، كلما كانت الحلقة أبطأ ، أو كلما طالت مدة تشغيل الحلقة.

تغيير التروس وعدم وضوح الأدوار

ديس: نعم. ماذا عن كيف يعمل العمل؟ ما رأيك في التغييرات التي قد ترغب في إجرائها هناك؟

"إذا كان الشيء الذي يجب أن يحدث هو أن رئيس الوزراء يجب أن يذهب ويساعد المبيعات ، يجب أن يذهب رئيس الوزراء ويساعد المبيعات"

بول: أعتقد أن هذا أكثر عملية بالنسبة للناس من تغيير طريقة تفكيرك. من السهل بالنسبة لي أن أقول ، "مرحبًا ، أنت بحاجة إلى تحديد الأولويات بلا رحمة." إنه شيء آخر يجب التفكير فيه فيما يعنيه ذلك. أحد الأمثلة التي تتبادر إلى الذهن هو الإبحار في البحار الهادئة مقابل البحار الهائجة. كنا جميعًا نبحر في البحار الهادئة ، سواء أدركنا ذلك أم لا ، على الرغم من أننا لم نشعر بذلك في بعض الأحيان. عندما تبحر في البحار الهادئة ، يمكنك التجول حول سطح السفينة وتقديم المساعدة. والبحار العاصفة تعني حرفياً كل الأيدي على ظهر السفينة. إنه يعني عدم وضوح المؤسسات والحدود بين المؤسسات. لذلك ، على سبيل المثال ، إذا كان الشيء الذي يجب أن يحدث هو أن رئيس الوزراء يجب أن يذهب ويساعد المبيعات ، يجب أن يذهب رئيس الوزراء ويساعد المبيعات. لا يستطيع الناس أن يقولوا ، "أوه ، ليس من وظيفتي الحصول على مكالمة المبيعات والقيام بالعرض التوضيحي." إذا كان هذا هو الشيء الذي سيحرز تقدمًا ، فهذا هو الشيء الذي يجب على الفريق فعله.

أتذكر مقال بول جراهام من عام 2013 ، والذي كان "افعل أشياء لا تتوسع". إنها مقالة جيدة للجميع لقراءتها في خضم ما يجري الآن ، والقيام بأشياء لا تتسع والتحسين من أجل التقدم في عملية مستدامة هو ، كما أعتقد ، ترتيب اليوم. تحتاج إلى التفكير في كيفية إنجاز هذا الشيء وتغيير صلاحيات الأشخاص عند الضرورة. من الأمثلة المتطرفة ، "قبل شهرين ، وظفتك للقيام بـ X ، لكننا في بحار عاصفة الآن ، و X ليس مناسبًا - أريدك أن تفعل Y." وهذا شيء ذو وجهين. يحتاج القادة والمديرون إلى إجراء مكالمة ليقولوا ، "دعونا لا نعمل على X ، فلنعمل على Y." ويحتاج الفريق إلى أن يكون منفتح الذهن ومرنًا ، "مرحبًا ، العمل على Y سيكون تجربة تعليمية جديدة بالنسبة لي. طوال مسيرتي ، سأكون في بحار هادئة وبحار عاصفة. وأنا على وشك تعلم كيفية الإبحار في البحار العاصفة ".

ديس: من الأهمية بمكان أن تقوم بالشيء الصحيح حتى لو تم القيام به بطريقة خاطئة من قبل الشخص الخطأ بدلاً من جعل جميع الأشخاص المناسبين يقومون بكل الأشياء الخاطئة. وأحيانًا ، عندما يتشبث الناس بالعناوين والعمليات وكل ذلك ، فإنهم يميلون عمومًا إلى التركيز على "كل بطاتنا على التوالي ، كل فرد يفعل بالضبط ما يعمل من أجله" ، وفي الوقت نفسه ، هناك حرائق مشتعلة ، لكنها حسنًا ، لأنه لم تكن وظيفتهم هي إخمادها.

"أنت تعلم أنك تعمل بطريقة دون المستوى الأمثل ، ولكن ليس لديك رفاهية العمل نحو تحقيق الأمثل في الوقت الحالي. عليك أن تعمل من أجل البقاء "

إذا كانت هناك مشكلة ، فمن المغري جدًا أن يكون الأمر كذلك في البحار الهادئة ، "حسنًا ، يبدو أن هذه مشكلة ، لذا ما يجب أن نفعله هو الذهاب وتعيين مدير ، وعلى مدار الأشهر الستة المقبلة ، سيقومون بتوظيف فريقهم ، وسوف يعالجون المشكلة ". هذا جيد في عالم من الزمن اللانهائي ، وأنت تفترض أن المشكلة لا تزداد سوءًا ، لكن ليس لديك هذه الرفاهية الآن. إذا كان العمل يحتاج إلى القيام به ، فقم بإنجازه. وهذا تحول حيث تعرف أنك تعمل بطريقة دون المستوى الأمثل ، ولكن ليس لديك رفاهية العمل نحو الأمثل الآن. عليك أن تعمل من أجل البقاء.

بول: إنه شيء أود حقًا أن أشجع الناس على التفكير فيه لأنه ، مرة أخرى ، لا أعتقد أن الكثير من الناس قد واجهوا هذا النوع من التحدي من قبل ، هو أن يكونوا منفتحين للغاية ومرنين ومرنين. في تجربتي ، خلال مسيرتي المهنية ، كان لدى معظم أفضل الأشخاص الذين عملت معهم ومعظم الأشخاص الأفضل الذين أصبحوا قادة لامعين شهية مجنونة لأشياء جديدة وكانوا فضوليين بلا توقف. لم يتوقفوا أبدًا عن الرغبة في التعلم. وإذا لم يعرفوا شيئًا في جزء من العمل ، فسوف يدخلون ويتعلمون ويتحدثون إلى الناس ويسألونهم عن وظائفهم وماذا يفعلون وكيف يعمل وكيف يرتبط. وهم فقط يربطون إلى الأبد أجزاء مختلفة من الشركة وكيف يصنع كل ذلك الكل.

أعتقد أنه بالنسبة للعديد من الأشخاص ، ستكون هذه تغييرات تحدد مسار حياتهم المهنية. سوف يذهبون ويعملون على شيء ما لمدة ثلاثة أشهر ويخرجون من النهاية الأخرى ، وبعد شهور وسنوات في المستقبل ، يدركون أن هذه كانت لحظة حاسمة في قدرتهم على أن يكونوا قادة لامعين.

Des: لحظة بوتقة. لا أستطيع أن أتذكر من كان ، لكن شخصًا ما لديه عبارة مشهورة - أعتقد أنها بعض أصحاب رأس المال المغامر - ويطلقون عليها لحظات بوتقة ؛ اللحظات التي تظهر فيها أقوى أو أضعف. أعتقد أن الأشخاص الذين يمكنهم إظهار المرونة ، والمرونة ، والإبداع الذين يرغبون في التكيف سيخرجون مثل هؤلاء الأشخاص الأقوياء في الجانب البعيد.

عين على الصورة الأكبر

Des: ماذا عن خارج الجانب العملي والتكتيكي وكيف تعمل مع فريقك ، ما رأيك في وضع سقف CPO الفعلي الخاص بك والتفكير في كيفية التواصل مع مؤسستك الأوسع أو ربما حتى الشركة بأكملها؟ ما المهم هناك؟

بول: أحد المجالات بأكملها هو إدارة الروح المعنوية ، والتي أعتقد أننا يجب أن ندخلها في غضون ثانية. ولكن قبل أن نذهب إلى هناك ، ما هو مهم حقًا أن يدركه الناس هو أنه إذا كان أي شيء صحيحًا في نوع الاقتصاد الذي شهدناه على مدار المائة عام الماضية أو نحو ذلك ، فإنه دائمًا ما يرتفع ثم ينخفض ​​، ويعود مرة أخرى مرة أخرى ، وتنخفض إلى أعلى. كل شيء نزل يرتفع مرة أخرى ، وكل ما حدث قد تراجع مرة أخرى. يمكن أن تتغير القمم والقيعان ، ويمكن أن يتغير طول الوقت. نحن في طريقنا للأسفل الآن. لا نعرف إلى أي مدى سننخفض ، لا نعرف إلى متى سيستمر ذلك ، لكنه سيعود مرة أخرى.

عليك ، كقائد ، التفكير في حقيقة أنه سيعود مرة أخرى. وبالنسبة لجميع البراغماتيين ، "مهلا ، تأكد من أنك تخرج من الجانب الآخر حيا ،" أعتقد أنك بحاجة إلى التفكير في الخروج من الجانب الآخر مزدهرًا وصحيًا. عليك أن تستمر في التفكير في رؤية الشركة التي تريد أن تكون في الجانب الآخر من هذا والمنتج الذي تريد أن يكون على الجانب الآخر من هذا ، والذي ، مرة أخرى ، قد لا يكون نفس المنتج الذي كنت تعتقد أنك بحاجة إلى اثنين منذ أشهر. لذا عليك التفكير في ذلك.

"مهمتك ورؤيتك مهمة الآن أكثر مما كانت عليه في الأوقات الجيدة عندما يكون كل شيء على ما يرام"

ديس: لقد تحدثنا عن المهام والرؤى في البودكاست من قبل ، لذلك لا نكرر كل ذلك ، لكني أعتقد أن الوقت قد حان لتذكير الناس بأن صورة واحدة أوسع وأوسع مهمة. إذا كنت في مؤسسة إدارة مشروع ، فأنت تساعد الأشخاص على التعاون ، وفي النهاية تمكّن المبدعين في جميع أنحاء العالم من إدراك إمكاناتهم الحقيقية. في Intercom ، نقول إن مهمتنا هي جعل الأعمال التجارية عبر الإنترنت شخصية. ستزيد Stripe من الناتج المحلي الإجمالي للإنترنت. الفكرة هي تذكير الناس أنه في حين قد تكون هناك فترة غير مكتملة ، فإن ما نقوم به مهم حقًا. العمل مهم حقا.

ربما يكون لدينا مهمة أكبر للقيام بها بسبب هذا. أظن أن المزيد من الأعمال ستحدث عبر الإنترنت. أظن أنه سيكون لدينا مهمة أكبر للقيام بها لخدمة كل شيء. يتعلق الأمر بتذكير الناس بأن العمل مهم بالفعل. نعم ، قد نكون في وضع تكتيكي عملي أكثر قليلاً. وهذا يميل إلى تضييق أفقك الزمني قليلاً للتفكير في المدى القصير ، لكن اعلم أنك تلعب للحصول على جائزة أكبر وأن هناك فرصة للوصول إليها.

"في فترات الانكماش وانكماش الأسواق ، ستتعلم بشكل أسرع ما إذا كنت جيدًا ، وما إذا كان منتجك موجودًا أم لا ، وما الذي يجب تغييره"

وتوصيل ذلك. ذكر الناس أنه على الجانب الآخر من هذا ، فهذه هي الطريقة التي ستلائم بها المشهد التنافسي. إليك الشكل الذي سيبدو عليه منتجنا والإمكانيات التي سيحصل عليها منتجنا. إليكم المشاكل في أعمالنا اليوم والتي سنحلها. هذا هو النضج الذي سنكون قد مررنا به كشركة وإليكم القوة التي سنكون فيها. إن إقناع الناس بهذا الأمر مهم لأن البديل هو أنهم يغيب عن بالهم نوعًا ما ويبدأ في الشعور كثيرًا مثل انهم في حلقة مفرغة. مهمتك ورؤيتك مهمة الآن أكثر مما كانت عليه في الأوقات الجيدة عندما يكون كل شيء على ما يرام.

بول: بالتأكيد. والشيء الوحيد الذي أود إضافته هو أن هناك فرصة شحذ الآن. في فترات الانكماش وانكماش الأسواق ، ستتعلم بشكل أسرع ما إذا كنت جيدًا ، وما إذا كان منتجك موجودًا أم لا ، وما الذي يجب تغييره. من المحتمل أن يصبح عملاءك أكثر رأيًا ولديهم آراء أقوى ، لذلك هناك فرصة للجميع للدخول في شحذ الرؤية للوقت الذي ينتهي فيه هذا.

الحفاظ على الروح المعنوية

Des: دعونا نختم المعنويات. كيف تدير معنويات الفرد؟ بصرف النظر عن تحديد مهمة ورؤية عظيمتين ، ما هي الأشياء التي تعتقد أن مديري المنتجات يجب أن يفعلوها؟

"الفوز معًا سهل. إنها أوقات جيدة. أفضل الفرق تتشكل عندما تخسر "

بول: هذا في الواقع شيء مثير للاهتمام لأنه من الواضح أن الأشياء التي يمر بها الناس جديدة وليست بالضرورة أوقاتًا سعيدة ، لكنني أعتقد في الواقع أن هناك نهاية مبهجة للغاية لهذا البودكاست ، لأكون صادقًا ، وأنا لا أقول ذلك فقط تنتهي بملاحظة متفائلة. أعتقد حقًا أن هناك فرصة عظيمة هنا. هناك عبارة تقول "ما لا يقتلك سيجعلك أقوى". وإذا تحدثت إلى أو قرأت سيرة ذاتية لأشخاص في الرياضة أو في مجالات أخرى من الحياة حيث يمثلون أفضل الفرق في العالم ، وأفضل الأشخاص في العالم لما يفعلونه ، فسيقولون نسخة من ، "مرحبًا ، لدينا تم تشكيل فريق الضرب على العالم في الهزيمة. لم يتم تشكيلها بعد أن فازت ". الفوز معًا سهل. إنها أوقات جيدة. تتشكل أفضل الفرق عندما تخسر ، وعليك أن تنظر في أعين بعضكما وتقول ، "ماذا سنفعل؟ نحن في الخنادق معا. نحن في هذا معا." هناك غريزة البقاء. لا يعجبني أننا في الخنادق ، لكني أحب الفرصة لتشكيل أفضل الفرق الممكنة.

أعتقد أن هذه فرصة يجب أن يتبناها الناس لأن الواقع لا يتغير. لذلك دعونا نغتنم الفرصة التي توفرها. بالنسبة للأشخاص الذين ليسوا في مناصب قيادية ، من المهم حقًا افتراض أفضل النوايا من القادة. يحاول القادة حرفيًا الحفاظ على صحة الشركة ، والتأكد من أنك تصبح أقوى. أعتقد أن معظم الشركات لديها بالفعل أفضل النوايا ، وأعتقد أن الناس بحاجة إلى افتراض النوايا الأفضل والبقاء إيجابيين وعدم الاستهزاء. هذا حقًا مهم حقًا.

"يحتاج المديرون إلى أن يكونوا أكثر استعدادًا للاستماع إلى ما يحدث في الخطوط الأمامية والتأكد من وجود تدفق مثالي للمعلومات"

Des: جنبًا إلى جنب مع افتراض أفضل نوايا ، شارك ما تراه أيضًا. في بعض الأحيان ، يرى الأشخاص الأقرب إلى السلك ، والأقرب إلى العملاء ، والأقرب إلى المنتج المزيد من الفرص. يرون المزيد من الحالات الحادة. يرون المزيد مثل الأخطاء في الإستراتيجية. من المحتمل أن تفترض أن مديرك لديه أفضل النوايا ، ولكن لا يزال بإمكانك الاعتقاد بأنهم مخطئون وإخبارهم بما لا يحصلون عليه. التدفق الصحي للمعلومات مهم. مثلما قلت إن الجميع يجب أن يكونوا منفتحين في الأدوار التي يقومون بها ، أعتقد أن هذا بالتأكيد هو الوقت الذي يحتاج فيه المديرون إلى أن يكونوا أكثر استعدادًا للاستماع إلى ما يحدث في الخطوط الأمامية والتأكد من وجود تدفق مثالي للمعلومات .

بول: مائة بالمائة. وحتى النزول هناك بأنفسهم.

Des: نعم ، بالتأكيد.

بول: وانظر إلى الأمر ، راقب ما يحدث مباشرةً وما يقوله الآخرون وحاول المساعدة. مرة أخرى ، فإن طمس الحدود ليس فقط من مؤسسة إلى منظمة.

Des: نعم ، بالتأكيد. الشيء الرئيسي الذي أود قوله ، فقط من تجربتي في كل هذا ، هو أنك تستطيع وستتخطى ذلك ، طالما أنك على استعداد للتحديق في الأمر بصراحة وصدق. يمكن أن تكون التغييرات مؤلمة ومزعجة. بالنسبة للكثير من الأشخاص ، سيكون تحديًا جديدًا وعضلة جديدة تنمو ، ولكن بصدق ، يظهر الأشخاص والفرق والشركات أقوى وأكثر وضوحًا وأكثر خبرة على الرغم من أن هذا سيء. ومن الواضح أننا نتمنى لهم الأفضل. لقد كان هذا الاتصال الداخلي على المنتج ، الحلقة 17. شكرًا لكم جميعًا على الاستماع. يعتني.