الاتصال الداخلي على المنتج: تقاطع استراتيجية الشركة والمنتج

كيف ترتبط استراتيجية المنتج باستراتيجية الشركة؟ فيما يلي المكونات الستة الرئيسية لاستراتيجية منتج رائعة.

قبل خمس سنوات، كتبت عن كيف تعني استراتيجية المنتج قول لا - يجب عليك حماية منتجك بلا رحمة من زحف الميزات.

ومع ذلك، فإن قول لا هو مجرد جزء واحد من استراتيجية المنتج الناجحة. مع توسع نطاق أعمالك، ستحتاج إلى مواءمة إستراتيجية منتجك بعناية مع إستراتيجية شركتك الأوسع لضمان نمو متماسك ومستدام.

في حلقة اليوم، نناقش العناصر الستة الأساسية لاستراتيجية المنتج الفعالة وكيفية تنفيذها، والتي قمنا بتطويرها وتعديلها من ورقة مايكل بورتر الشهيرة "ما هي الإستراتيجية؟"

1. أنشطة فريدة: ابحث عن الفروق التي تناسبك.
2. أنشطة مماثلة: لكي تكون قادرًا على المنافسة، تحتاج إلى مطابقة الميزات المهمة لمنافسيك أو تحسينها.
3. متماسكة: يجب أن تتوافق أنشطتك المختلفة معًا بشكل متماسك – يجب أن يكون المجموع دائمًا أكبر من الأجزاء.
4. المقايضات: حدد بوضوح معايير استراتيجية منتجك - تعلم كيفية قول لا من أجل وضع حدود واضحة وتجنب الانتفاخ.
5. الأخيران هما التوقيت وقابلية القياس. أنت بحاجة إلى إطار زمني تعمل ضمنه ويجب أن تكون الأهداف قابلة للقياس بطريقة ما.

يمكنك الاستماع إلى محادثتنا الكاملة أعلاه، أو قراءة نص محادثتنا أدناه.

إذا استمتعت بمناقشتنا، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك الاشتراك على iTunes أو البث على Spotify أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة معدلة بشكل طفيف من الحلقة.

نقطة التقاء استراتيجية الشركة والمنتج

Des: مرحبًا بك في نظام الاتصال الداخلي الخاص بالمنتج. هذه هي الحلقة السابعة، طبعة استراتيجية المنتج. مرحبًا بول آدامز، نائب الرئيس الأول للمنتج لدينا.

بول: مرحبًا ديس، يسعدني أن أكون هنا مرة أخرى.

ديس: كنت في إحدى الحانات مؤخرًا (لا يهم أين، لأنني أكذب) وسألني أحدهم: "ما هي استراتيجية المنتج الجيدة؟" والآن أطرح هذا السؤال عليك يا بول.

بول: نعم، هذا سؤال جيد. لذلك دعونا نبدأ من الأعلى. أول شيء، على الأقل هنا في Intercom، لدينا استراتيجية الشركة واستراتيجية المنتج، وهما شيئان مختلفان.

ديس: ولكن ليس في صراع.

بول: لا ليس في صراع، بالتأكيد لا، إنها في الواقع علاقة مباشرة - استراتيجية المنتج تأتي من استراتيجية الشركة وهي جزء من استراتيجية الشركة. على سبيل المثال، أنت تعلم أنني أدير فريقًا للمنتجات، ولدينا أيضًا LB Harvey، الذي يدير فريق المبيعات لدينا، وShane Murphy-Reuter، الذي يدير فريق التسويق لدينا.

"هناك الكثير من الأجزاء المختلفة في الشركة، وكلها تحتاج إلى استراتيجية متماسكة، والمنتج هو جزء واحد فقط منها"

ديس: وإيوغان، الذي يدير شركتنا.

بول: وإيوغان الذي يدير شركتنا بشكل صحيح، وأنت أيضًا. وبالتالي هناك الكثير من الأجزاء المختلفة للشركة، وكلها تحتاج إلى استراتيجية متماسكة، والمنتج هو جزء واحد فقط منها.

ديس: هل هذا شيء غالبًا ما يغفل عنه مديرو المنتجات؟ من السهل أن تعتقد أن إستراتيجيتك هي الإستراتيجية الشاملة. مثل لديك هذا النوع من مجمع الله. أنا لا أتحدث عن أي شخص على وجه الخصوص.

بول: لقد رأيت ذلك في الماضي. ولكن لكي نكون منصفين، فإن الأمر لا يقتصر على رؤساء الوزراء فقط. أعتقد أن الكثير من الشركات الناشئة تفعل ذلك أيضًا، أليس كذلك؟ إنهم يخلطون بين الاثنين ولا يفصلون بينهما بما فيه الكفاية.

ديس: من العدل أن نقول في بعض الحالات أن الشركة يتم تعريفها حرفيًا من خلال منتجها المحدد، حيث أن هناك علاقة فردية بين ما تحاول الشركة القيام به وما يحاول المنتج القيام به. ويوجد الكثير من منتجات B2B في هذا الفضاء.

ومن العدل أيضًا أن نقول إن أمثال Uber، أو WeWork، أو Airbnb، لا يتم تعريفهم فقط من خلال التطبيق الخاص بهم. لذلك أنا متأكد من أن كل من يعمل على تطبيق Airbnb للهاتف المحمول لديه استراتيجية منتج لذلك، لكنني متأكد من أن هناك أيضًا صورة أكبر، حيث تهتم Airbnb بأشياء مثل اللوائح التنظيمية، وتوليد سوق لأصحاب العقارات العالميين وما إلى ذلك.

"يمكنك صنع قفازات جميلة ذات سبعة أصابع وقد يكون منتجك مثاليًا بالفعل - كل ما في الأمر أن السوق صغير جدًا جدًا جدًا"

لذا أعتقد أن استراتيجية منتجك هي مجموعة فرعية مثالية من استراتيجية شركتك، والشيء الوحيد الذي نناقشه هنا حقًا هو ما حجم المجموعة الفرعية؟ هل هو معظمها أم أنها قطعة صغيرة فقط؟

والمثال الكلاسيكي بالنسبة لي هو ايكيا. كنت في مؤتمر الأسبوع الماضي وكنت أتحدث إلى شخص يدير منتج Ikea للهاتف المحمول، والذي يحتوي على أشياء رائعة من الواقع المعزز وكل ما تتوقعه هذه الأيام. لكن من الواضح أن هذه ليست استراتيجية إيكيا، إنها مجرد استراتيجية منتج، لذلك أعتقد أنه من الواضح أن هناك علاقة مجموعة فرعية وأن حجم المجموعة الفرعية هو ما يهم فعليًا.

بول: نعم بالتأكيد. ومعظم الأشخاص الذين يستمعون ليسوا من شركات Ikea، أو Uber، أو Airbnb، حيث تشكل الخدمات اللوجستية والعالم المادي جزءًا كبيرًا من منتجاتهم وشركتهم.

معظمهم يشبهوننا أكثر من حيث أنهم ربما يمتلكون منتجًا برمجيًا وربما يبيعونه. وهذا بالنسبة لي هو التمييز الأسهل بين استراتيجية الشركة واستراتيجية المنتج - إذا كنت تفكر في ملاءمة المنتج للسوق كعنصر أساسي لأي شركة ناجحة، فإن استراتيجية الشركة تحدد السوق أو تساعدك في العثور على السوق. ومن الواضح أن استراتيجية المنتج هي المنتج ويجب أن يتناسب المنتج مع السوق. لذا يمكن أن يكون لديك أسواق رائعة، أو يمكن أن يكون لديك أسواق سيئة، أو يمكن أن يكون لديك سوق رهيب، أو استراتيجية منتج رائعة، وسوف تفشل

ديس: غالبًا ما أستخدم التشبيه بأنه يمكنك صنع قفازات جميلة وراقية ذات سبعة أصابع، وقد يكون منتجك مثاليًا بالفعل - كل ما في الأمر أن السوق صغير جدًا جدًا.

ونتيجة لذلك، قد يبدو من الصعب التمييز بين الخطأ، ولكن عندما تنظر إليه فعليًا، تجد أن الأمر قد تم كسره افتراضيًا على مستوى استراتيجية الشركة. على العكس من ذلك، إذا كانت لديك خطة لبيع جوارب رائعة يؤيدها المشاهير ولكن تبين أن الجوارب سيئة، فمن المحتمل أن يكون ذلك خطأ في المنتج وليس خطأ في استراتيجية الشركة.

بول: أعتقد أن الثنائي المثير للاهتمام الذي يمكننا التحدث عنه هنا أيضًا هو استراتيجية المنتج وتحديد موضع المنتج، لأنه من الواضح أن كلا الأمرين متشابكان بشكل عميق للغاية. لكنهما مختلفان أيضًا - يمتلك فريق المنتج في الغالب استراتيجية المنتج ويقودها، بينما يمتلك فريق التسويق في معظمه تحديد موضع المنتج ويقوده - لذا يحتاج كلاهما أيضًا إلى التنافس مع بعضهما البعض.

"إن استراتيجية الشركة تخبرك بالسوق؛ من هم المشترين، أين القيمة، أين المشاكل، ما حجم السوق، هل هناك فرصة؟ ومن الواضح أن المنتج هو نصف المنتج الملائم للسوق.

ديس: نعم، هناك شيء مثير للاهتمام قد تغير هنا، مع ظهور أشياء مثل المهام التي يجب إنجازها، والتي تميل عمومًا إلى إنتاج منتجات تحل المشكلات. ومن ثم يكون تحديد الموقع مثيرًا للاهتمام لأن المشكلة يمكن أن توجد في الكثير من الظروف المختلفة مع وجود عدد كبير من المشترين المختلفين في فترات زمنية مختلفة. والطريقة التي يضع بها فريق التسويق الأمر هي الطريقة التي يربطون بها أنفسهم بالطلب، بالقول: "يجب عليك استخدام X عند القيام بـ Y". في حين أن فريق المنتج قد لا يهتم بالضرورة كثيرًا بتفاصيل إنشاء الحل. إنهم أكثر هوسًا بفكرة "في أي وقت تحدث فيه هذه المشكلة علينا حلها".

بول: حسنًا، أتذكر أنني غردت ذات مرة: "إذا قمت ببناء منتج رائع لا يعلم أحد بوجوده، فهل قمت ببناء منتج رائع؟" وهو ما يشبه نوعًا ما الوصول إلى شيء مماثل - يمكنك أن يكون لديك استراتيجية منتج رائعة، بل أن يكون لديك استراتيجية شركة جيدة واستراتيجية منتج رائعة وتنفذها بشكل ممتاز. وإذا كان وضع منتجك معطلاً أو كانت استراتيجية التسويق الخاصة بك معطلة، فلا يهم حقًا.

Des: ويمكنك تحديد موضع بحرف كبير "P" لتضمين نقطة السعر، وما إلى ذلك، حيث تكون في الأساس المكان الذي تضعه فيه في العالم ليتم استهلاكه. وبعد ذلك ستجد نفسك في موقف حيث يكون لديك منتج جيد ولكن ليس عملاً جيدًا. هذا هو الفرق بين استراتيجية الشركة واستراتيجية المنتج. دعونا نلخص الأمر مرة أخرى لأننا نوعًا ما تعرجنا هنا.

بول: لذا فكر في ملاءمة المنتج للسوق. تخبرك استراتيجية الشركة بالسوق؛ من هم المشترين، أين القيمة، أين المشاكل، ما حجم السوق، هل هناك فرصة؟ ومن الواضح أن المنتج هو نصف المنتج المناسب للسوق.

ديس: صحيح. إذن تحدث معي عما تريد رؤيته بالفعل في استراتيجية المنتج. ما هي المكونات؟ ما الذي يجعل الأمر؟

كن فريدًا، ولكن بطريقة يمكن الدفاع عنها

بول: في Intercom، لدينا إطار عمل لهذا العام وهو مستوحى بشكل كبير من بحث مايكل بورتر ما هي الاستراتيجية؟ , وهي ورقة مذهلة. لقد قمنا بتطويرها نوعًا ما، والبناء عليها بحيث تحتوي استراتيجيتنا على عناصر فريدة بالنسبة لنا، بالطبع، ولكن المكونات الرئيسية هي كما يلي.

رقم واحد هو أن هناك أنشطة فريدة من نوعها في الاستراتيجية. بمعنى آخر، إذا كنت تعتقد أن الإستراتيجية تتكون من الكثير من الأنشطة المختلفة، أي الأشياء التي ستفعلها، فيجب أن تكون بعض هذه الأنشطة فريدة بالنسبة لك، مما يعني أن الكثير من الأشخاص لا يقومون بها. والسبب في ذلك هو أنك تحتاج إلى التمايز. يجب أن يكون هناك شيء مختلف في منتجك. "لماذا أشتري هذا الشيء على هذا الشيء؟ أوه، هذا مختلف وأفضل بطريقة ما.

"لا ينبغي أن تكون فريدة من نوعها لأنك أول شخص يفكر فيها. من الناحية المثالية، إنها فريدة من نوعها لأنه يمكنك القيام بذلك بطريقة غير قابلة للنسخ واللصق، أليس كذلك؟"

ديس: أعتقد أن ما تريده حقًا فريد من نوعه، أليس كذلك؟ لا ينبغي أن تكون فريدة من نوعها لأنك أول شخص يفكر فيها. من الناحية المثالية، إنها فريدة من نوعها لأنه يمكنك القيام بذلك بطريقة غير قابلة للنسخ واللصق، أليس كذلك؟

بول: بالضبط. أو يصعب النسخ واللصق. لقد حصلنا على هذا – تاريخ Intercom مليء بالأمثلة التي قمنا فيها بشيء ما وتبعه أشخاص آخرون.

ديس: لا أستطيع أن أفكر في أي مرة حدث فيها هذا يا بول.

بول: ولقد فعلنا ذلك أيضًا، أليس كذلك؟ لقد ألهمتنا الشركات الأخرى وقمنا بنسخ ما فعلوه في بعض الأحيان. وبالتالي فإن التمايز دائمًا ما يكون مؤقتًا فقط. على افتراض أنها ذات قيمة، ولكنها دائما مؤقتة فقط.

ديس: أعتقد أن هذا صحيح بالتأكيد في عالم برامج B2B حيث يمكنك أخذ أشياء من قاعدة بيانات، وإعادتها مرة أخرى، وكتابتها بطريقة معينة بخط معين وما إلى ذلك. لا توجد خنادق مستدامة هنا.

"أعتقد أنه بالنسبة لاستراتيجية المنتج على وجه التحديد، فأنت في عالم الأشياء التي قد يصنفها الناس على أنها من الصعب تقليدها"

بول: هنا يأتي دور قابلية الدفاع. حيث تحتاج إلى جعل النسخ صعبًا بحيث يكون فريدًا ومختلفًا بالنسبة لك، على الأقل في هذا الوقت، وهذا يجعل النسخ صعبًا.

ديس : وقد يكون هذا منتجك، أو طريقك إلى السوق. لكن بالعودة إلى المستوى الكلي في عالم الإستراتيجية، ما هي الأشياء التي يصعب تقليدها؟ أستطيع أن أفكر، على سبيل المثال، في مسرحية منصة. يمكنني التفكير في بناء نوع معين من العلامات التجارية. أستطيع أن أفكر في تقنية الواقع المعزز ثلاثية الأبعاد المجنونة التي يمكن للمرء أن يرى ما وراءها. إنه نوع من الصندوق الأسود، لذا لا يستطيع الناس معرفة كيفية القيام بذلك. انها سحرية. هذا النوع من الاشياء؟

بول: أعتقد أنه بالنسبة لاستراتيجية المنتج على وجه التحديد، فأنت في عالم الأشياء التي قد يصنفها الناس على أنها يصعب نسخها مثل البيانات والمعرفة التي ستبنيها فوق تلك البيانات، وأشياء من هذا القبيل. كما تعلمون، لدينا متجر التطبيقات. من الصعب إقناع أطراف ثالثة بإنشاء 20 تطبيقًا في متجر التطبيقات الخاص بك.

ديس: خاصة كشركة ناشئة. عندما يكون هناك عنصر مجتمعي، يكون هناك تحدٍ هناك.

تقبل أوجه التشابه مع منافسيك

ديس: رائع. إذًا، لديك بعض الأنشطة الفريدة. هل هاذا هو؟

بول: لا، ليس هذا هو. الأمر الثاني هو أن هناك "أنشطة مماثلة"، وهي أشياء تفعلها الشركات الأخرى في هذا المجال الذي تلعب فيه والذي يتعين عليك القيام به أيضًا. لذا فهما متشابهان وهذا يمنحك القدرة التنافسية، بدلاً من التمايز أو الدفاع. "مرحبًا، سأقوم بالتبديل من المنتج (أ) إلى منتجك، المنتج (ب)، ولكن عليك توفير X وY وZ قبل أن أقوم بالتبديل."

ديس: لذا فالأمر مختلف وأفضل.

"إذا أراد شخص ما ملاحقة Slack، فيجب أن يكون مشابهًا بدرجة كافية لـ Slack بحيث يمكنك اعتباره قابلاً للتحويل"

بول: نعم، أعتقد أن هناك تمييزًا مثيرًا للاهتمام هناك. يمكنك القيام بها أيضًا أو بشكل أفضل. ربما يمكنك تقديم حجة مفادها أنه يمكنك القيام بالأمر بشكل أسوأ قليلاً إذا كانت الأنشطة الفريدة قوية جدًا. لذلك هناك علاقة محددة بين مدى اختلاف الأنشطة الفريدة التي تجذب الناس إليها وإمكانية الدفاع عنها ومدى استعدادهم للتضحية بالأنشطة المماثلة. وبالنسبة للجزء الأكبر، إذا كنت تريد من شخص ما أن يقوم بالتبديل على أساس الأشياء التي يقدرها في المنتج الذي يستخدمه بالفعل، فيجب أن تكون تلك الأنشطة المماثلة جيدة.

Des: كما هو الحال في، إذا أراد شخص ما اتباع Slack، فيجب أن يكون مشابهًا بدرجة كافية لـ Slack بحيث يمكنك اعتباره قابلاً للتحويل من Slack. إذن هذه هي قطعة التشابه. ومن ثم سيحتاجون أيضًا إلى سبب يجعلهم أفضل من أن Slack لن يقوم بالنسخ واللصق، أليس كذلك؟

بول: نعم، هذا مثال رائع في الواقع. تم نسخ Slack في معظمه وهو مستوحى من HipChat من Atlassian الذي جاء قبله.

ديس: أنا متأكد من أنهم سيعارضون ذلك، لكن بالنسبة لبقية الإنترنت، نعم.

بول: وهكذا، كان لدى HipChat قدر معين من الميزات.

Des: الذي كان مزقًا من Campfire بينما كنا نسجل النتيجة.

بول: نعم هذا صحيح. وهكذا، لكي يتمكن شخص ما من التبديل من HipChat إلى Slack، يجب أن يكون Slack بنفس جودة HipChat في مجموعة كاملة من الأبعاد. أعتقد أن ما حققه Slack بشكل جيد للغاية هو بناء هذه الأنشطة الفريدة، وقابلية التشغيل البيني بأكملها. لدينا مثيل Slack الخاص بنا متصل بجميع أنواع الأشياء - المراقبة، سمها ما شئت - وهذا من الصعب نسخه. وهنا يأتي دور الأنشطة الفريدة.

ديس: غالبًا ما أتصور ذلك على أنه مثل المخالب إلى حد ما. إن Hipchat وSlack، في جوهرهما، عبارة عن محادثات جماعية، ودردشة فردية على الويب وعلى الهاتف المحمول. كان منتج Slack في الواقع أفضل. لكنهم في الأساس نفس المنتج.

ومع ذلك، فإن قطعة المخالب هي التفرد. لقد كان من السهل حقًا نسخ HipChat لأنه لم يكن مرتبطًا بالكثير من الأشياء - ربما مجرد مكون إضافي لـ Github أو شيء من هذا القبيل. ولكن لنزع Slack اليوم، سيكون هناك الكثير من الحبال التي تسحبه مرة أخرى، بحيث عندما تتركه فإنه سيقطع بشكل مستقيم مرة أخرى. وهذا ما يجعل من الصعب اقتلاعها. (من فضلك لا تزيد فاتورتنا Slack!)

ضمان اتباع نهج متماسك

بول: إذن هذا هو الشيء الثاني. أنشطة مماثلة. والشيء الثالث هو ربط هذه الأشياء معًا حيث يجب أن تكون جميع الأنشطة متماسكة. يجب أن يتناسبوا معًا. وهذا في الواقع أحد الأخطاء الأكثر شيوعًا التي أعتقد أن الناس يرتكبونها (وقد ارتكبناها، ولقد ارتكبتها بالتأكيد في مسيرتي المهنية على مر السنين). حيث تقوم بأنشطة معينة وترى فرصة جديدة تظهر حيث تدرك أن الأشخاص يستخدمون منتجك بهذه الطريقة التي لم تدركها من قبل، ولكن هناك القليل من التماسك. وبالعودة إلى مثال Ikea أو حتى Airbnb، وهو في الواقع مثال رائع لأنهم ينتقلون إلى هذه الأنواع الجديدة من الأعمال ومن الواضح أنهم جميعًا يتواصلون معًا. التعامل مع السفر كصناعة واسعة...

ديس: الخبرات وهذا النوع من الأشياء.

بول: نعم. كلهم يتواصلون معًا.

ديس: لكن إذا فعلوا شيئًا يتعلق بطب الأسنان في الجانب الذي يتمايزون فيه بشكل فريد، فلن يكون هذا منطقيًا.

"يجب أن يكون المجموع دائمًا أكبر من الأجزاء. هذه الأنشطة، لأنها متماسكة ومتناسبة معًا، فإنها تبني فوق بعضها البعض "

بول: بالضبط. من السهل جدًا الوقوع في هذا الفخ لأنه يمكنك كسب المال من خلال القيام بذلك. يمكنك كسب المال باستخدام هذه الأجزاء الصغيرة الأخرى من الإستراتيجية ولكنها لا تتناسب معًا ولا يمكنك سرد قصة بسيطة لربطها كلها.

ديس: ينتهي بك الأمر إلى منصب يحتوي على الكثير من حروف "و" - "نحن بلا، بلا، بلا، ونحن أيضًا نفعل بلا، بلا، بلا". لقد أخبرت نفسك أن كل حرف من حرفي "و" عبارة عن أداة تمييز، ولكنها في الواقع أدوات تمييز لا علاقة لها بما أنت عليه بالفعل. لذا فهو يجعلك مختلفًا، ولكن ليس بطريقة جيدة.

بول: أعتقد أن الطريقة الرائعة للتفكير في هذا الأمر هي أن المجموع يجب أن يكون دائمًا أكبر من الأجزاء. هذه الأنشطة، لأنها متماسكة وتتناسب مع بعضها البعض، فإنها تبني فوق بعضها البعض. الكثير من شركات الخدمات اللوجستية الكبرى، مثل Ikea (والتي يمكنك القول بأنها شركة لوجستية بعدة طرق) تفعل أشياء تعود بالنفع على أشياء أخرى. لذا، عندما تحصل على هذه العناصر الموجودة على الجانب، فهي لا تحب تشتيت الانتباه فحسب، ولكنها أيضًا لا تساعد في أي شيء آخر.

ديس: يشبه الأمر تقريبًا إدارة عمل تجاري منفصل إلى جانب عملك الأساسي والادعاء بطريقة ما أن هذا هو ما يميزك. تمام. حتى الآن، لديك أنشطتك الفريدة، ولديك أنشطة مماثلة ولديك تماسك يؤدي إلى الدعم الذاتي. ماذا كنت تبحث عنه؟

بول: أعتقد أن هذا هو النصف الأول من استراتيجية المنتج الرائعة. النصف الثاني عبارة عن مجموعة مختلفة من الأشياء. لذا، أولًا، أود أن ألقي نظرة على المقالة الرائعة التي كتبتها "استراتيجية المنتج تعني قول لا".

ديس: شكرًا لك، منذ 5 سنوات –

بول: عليك أن تقرأه.

ديس: مازلت أتناول الطعام بالخارج.

المقايضات وتعلم قول "لا"

بول: الذي يقودني إلى الشيء التالي. المقايضات. لا يمكنك أن تفعل كل شيء، وعليك أن تقول لا. هذا شيء من السهل جدًا قوله ولكن من الصعب جدًا تنفيذه لأن الكثير من هذه الأفكار والأنشطة تبدو جيدة وتوفر مصدرًا محتملاً للإيرادات و/أو نوع المستخدم.

لذا فإن المقايضات مهمة حقًا. قول "لا" وقول "سنفعل هذا ولن نفعل ذلك". لذا فإن إستراتيجية منتجاتنا هنا في Intercom على سبيل المثال توضح بوضوح شديد ما لا نفعله. ليس هناك غموض.

ديس: لماذا نحتاج إلى ذكر ذلك؟ لأن الحجة المضادة هنا ستكون أن أي شيء غير موجود في الإستراتيجية هو أمر لا نقوم به. يمين؟ على سبيل المثال، لن نفتح أيضًا بيوت الكلاب وننشئ ملعبًا، وما إلى ذلك. لذلك هناك الكثير من الأشياء التي لا نقوم بها والتي لم نوثقها أيضًا. فهل الأشياء الموجودة على الهامش هي التي يجب أن نكون حذرين منها؟

"المقايضات هي مثل جدران الحديقة في الأساس. لن نتجاوز هذه النقطة"

بول: بالضبط. أعتقد (على الرغم من أنني متأكد من أنك ستثبت خطأي بملايين الأمثلة في الثانية) أنه مع أي عمل تجاري فإن حدود هذا العمل تكون غامضة. غامض دائما، أليس كذلك؟

ديس: المقايضات هي مثل جدران الحديقة في الأساس. لن نتجاوز هذه النقطة.

بول: نعم. يعد Airbnb مثالًا جيدًا. تدور التجربة حول الذهاب إلى مكان ما وتأجير منزل شخص ما. ولكن بعد ذلك، إذا كنت من Airbnb وتقوم بالتوسع، فقد تفكر في التجارب أثناء تواجدهم في المكان المجاور بشكل واضح. ولكن إلى أي مدى تذهب؟

ديس: سأبدأ في إجراء حجوزات المطاعم. مثل أين يتوقف؟

بول: بالضبط. أم أنك ستبدأ في عمل المطاعم؟ سيقول شخص ما: "مرحبًا، سيكون هذا عملاً رائعًا بالنسبة لنا لأننا نجعل الناس يذهبون إلى سلسلة مطاعمنا."

ديس: افتتحت شركة Brex، الشركة المالية الناشئة، مؤخرًا مطعمًا واعتقدت أن هذه كانت الخطوة الأكثر عشوائية على الإطلاق. على أية حال، هذه نقطة جانبية.

أعتقد أن هذا مثير للاهتمام حقًا، هل يتعين عليك تحديد جدران منتجك بشكل فعال؟ إنه مثل هذا الاقتباس، "إلى هنا ستأتي، ولكن ليس أبعد من ذلك." أعتقد أنك بحاجة إلى طريقة مفاهيمية لتوضيح سبب وجود هذا الجدار. أعتقد أنه مع مرور الوقت ترى الشركات حيث تصبح بيانات مهمتها أكثر ضبابية. قد تبدأ بالقول أنك تريد وضع جهاز كمبيوتر على كل مكتب وفي كل منزل، وبحلول نهاية العام، يصبح بيان المهمة "كن رائعًا" أو "نحن نساعد الناس على أن يكونوا" أو شيء من هذا القبيل، أليس كذلك؟

"فجأة، بدأت الحديقة تتضخم وتنزف في الغابة، وتسيطر النباتات الآن على الغابة لأنك لم تحدد مكان الجدار"

أعتقد أن هذه هي طبيعة الأمر لأن النجاح يوسع جدران الحديقة حتى قبل أن تعرفها، فالأمر لا يقتصر على حجز المكان فحسب، بل يتعلق بالمواعدة للعثور على شخص ما في المدينة. إنها المطاعم، إنها رعاية الأطفال، إنها الزواج، إنها مجرد عيش حياتك. ولكن هذا هو ما يعنيه الزحف - طالما أنك تنجح في كل خطوة من خطوات الطريقة التي يعمل بها الأمر على ما أعتقد؟

بول: أعتقد أنه أمر خطير بالرغم من ذلك. لا أعرف بالضبط ما هي هذه المرحلة، ولكن يجب أن تحاول أن تضع شيئًا ملموسًا عليها للأشخاص الذين يستمعون.

ربما في مرحلة ما بين السلسلة B أو C أو D، هناك فترة خطر حيث تتعثر العديد من الشركات. وما يحدث هنا هو أن نجاحهم أدى بهم إلى الفشل.

لمحاولة البناء على تشبيه الحديقة: إنها تزدهر وتنمو المزيد من الأشياء ولم يتم تحديد الجدران بشكل جيد وفجأة تبدأ الحديقة في النمو بشكل متضخم وتنزف في الغابة وتسيطر النباتات الآن على الغابة لأنك لم تحدد مكان الجدار، وأين كانت الحدود. ونتيجة لذلك، فإنك منتشر بشكل رقيق للغاية ويتم سحبك في كل الاتجاهات.

ديس: هناك أيضًا شعور بأنه يجب عليك تحقيق النجاح في الحديقة. احصل على البستانيين الخاصين بك وتأكد من أنها في حالة جيدة. بعد ذلك، يمكنك وضع بوابة في الجدار الخلفي وتحديد الوقت المناسب للذهاب إلى العقار التالي والبدء في القيام بشيء جديد.

لكنني أعتقد أن أحد المخاطر التي أراها في الكثير من الشركات الناشئة هو أنها ترفع جولة C أو D في مجال واسع جديد ستدخل فيه، بعد أن لم تضمن حقًا النجاح فيما أوصلها إلى هذه النقطة. لذلك لا يزال لديهم الكثير من المشاكل في حديقتهم الحالية ومع ذلك يحاولون هنا الادعاء بأنهم سيفتحون أربعة أخرى حتى يحصلوا على تقييم كبير، وهذا خطر. لذلك، هذه المقايضات. أخيرًا، عمليًا، ما الذي تريد رؤيته أيضًا؟

الإطار الزمني وقابلية القياس

بول: ربما هناك شيئان آخران أود أن أذكرهما، وهما أمران واضحان للغاية. إطار زمني. لذا فإن استراتيجية المنتج الرائعة واستراتيجية الشركة الرائعة لها إطار زمني واضح. يمكن أن يكون سنة. يواجه الناس هذه المشكلة مع كلمة "رؤية" حيث يعتقدون، "أوه، لا بد أن تكون كبيرة وطويلة حقًا." و"نحن نعيد اختراع الطريقة التي تتعامل بها البشرية مع X وY." لكن استراتيجية المنتج الرائعة يمكن أن تستغرق 12 شهرًا. هذا جيد تماما. طالما أنها مدتها 12 شهرًا وتفهم السبب وراء ذلك، وبعد ستة أشهر تقوم بوضع استراتيجية للفترة التالية.

"كل هذه الأمور ترتبط معًا: الإطار الزمني الخاص بك، وأنه يركز على النتائج، وقابل للقياس"

ديس: وما الذي تعتبره نتيجة الإستراتيجية؟ هل قمت بتنفيذ الأنشطة؟

بول: نعم، هذا سؤال عظيم. والشيء التالي في القائمة هنا هو أنها قابلة للقياس - في الواقع أنها تركز على النتائج وقابلة للقياس. لذا فإن كل هذه العناصر متصلة ببعضها البعض: الإطار الزمني الخاص بك؛ أنها تركز على النتائج؛ وهي قابلة للقياس.

يجب أن تقول استراتيجية المشروع الرائعة شيئًا مثل، "على مدى السنوات الثلاث القادمة سنقوم بتنفيذ X و Y" وهي نتائج محددة. إنها ليست: "سنقوم بشحن منتج جديد" أو "سنقوم بشحن نسخة محدثة من هذا المنتج." يجب أن تكون النتيجة شيئًا أكثر تركيزًا حول صحة الأعمال أو قيمة العملاء أو النمو. لذلك فهي تركز على النتائج وقابلة للقياس. وبالتالي فإن الإستراتيجية الرائعة للإجابة على سؤالك بطريقة مختلفة، لا ينبغي أن تتطلب هذا السؤال. سيكون الأمر واضحًا فقط.

ديس: من الواضح أنه عندما نصل إلى هذا، نحتاج إلى الانتقال إلى الإستراتيجية الثانية أو الإستراتيجية الخامسة أو أيًا كان. لذلك من الأعلى هذا:

1. الأنشطة الفريدة: ما هو ما يميزك؟
2. أنشطة مماثلة: مما يجعلك قادرا على المنافسة.
3. متماسك: يجب أن يتناسبا معًا، ولا يمكن أن يكونا أشياء مختلفة تمامًا.

ثم من حيث التنفيذ:

1. يجب أن تكون هناك مقايضات واضحة، بحيث تكون جدران الحديقة واضحة.
2. أنت بحاجة إلى إطار زمني تقريبي تعمل ضمنه ويجب أن يتضمن النتائج.
3. ويجب أن تكون كل هذه العناصر قابلة للقياس بطريقة ما.

كل هذا منطقي. ليس لتغيير المواضيع بالكامل، ولكن Google Buzz، وGoogle Wave، وGoogle Latitude، وGoogle Plus. هذه هي جميع المنتجات التي عمل عليها بول آدامز ولن أقول إنها كانت جميعها منتجات منزلية... سأتوقف عند هذا الحد. سؤالي لك ليس له علاقة، هل يمكنك اكتشاف استراتيجية سيئة؟

بول: نعم، كنت مجرد باحث في معظم تلك المشاريع، هل تعلم؟

ديس: هل قمت بالبحث؟ هل أبلغ البحث الاستراتيجية؟

بول: هل يمكن أن يكون لديك استراتيجية سيئة؟ قطعاً. بالطبع. نعم يمكنك ذلك. ومن نواحٍ عديدة، كما قلنا سابقًا، إذا أخذت الأمر من الأعلى، فمن الممكن أن يكون لديك استراتيجية شركة رائعة واستراتيجية منتج سيئة والعكس صحيح أيضًا.

ومن الواضح أنه من الممكن أن يكون لديك استراتيجية سيئة. أعتقد أن السؤال الضمني هو - كيف يمكنك اكتشافه؟ نعم، هذا سؤال جيد. أحاول أن أتخيل كيف يمكننا أن نفعل هذا في عالم خيالي.

ديس: إذا قمت بتعيينك في شركة مختلفة وطلبت منك تقييم استراتيجيتها؟

كيفية اكتشاف استراتيجية المنتج السيئة

بول: ربما هذا ما سأفعله عندما أتقاعد بعد 20 عامًا. أول شيء سأفعله هو في الواقع مجرد التحدث مع الناس وإجراء مقابلات معهم لأن الإستراتيجية الرائعة لا تكون رائعة إلا إذا تم توصيلها بشكل صحيح.

لذا فإن أول شيء سأفعله هو أن أسأل الجميع في الشركة، "ما هي استراتيجيتك؟" وينبغي أن يكونوا قادرين على إخباري بأسلوب العرض التقديمي المصعد، في نسخة مدتها دقيقتين أو ثلاث دقائق، بكل بساطة. وينبغي عليهم جميعًا أن يقولوا نفس الشيء في الغالب. هذا كل شيء. وهذا يعني بالنسبة لي أن هناك استراتيجية، وهذه بداية جيدة، وأن الناس يعرفون ما هي. وبعد ذلك نتعرف على ماهية الإستراتيجية على وجه التحديد وما إذا كانت إستراتيجية سيئة. أولاً، لن تحتوي على الأشياء التي تحدثنا عنها للتو.

ديس: لا يوجد شيء فريد أو لا يوجد إطار زمني؟

بول: بالضبط. لذلك، لا يمكن قياسها، ولا يوجد إطار زمني. أعتقد أن الشيء الذي رأيته عادة في الماضي وأنا أتحدث مع شركات مختلفة هنا وهناك حول استراتيجيتها هو أنهم مهووسون بالمنافسين.

"إذا كنت تتنافس بشكل واضح مع عدد معين من الشركات، فأنت بحاجة إلى فهم ما هو الخطأ في منتجات تلك الشركات"

حيث إذا فكرت في الأنشطة الفريدة والأنشطة المشابهة - فستتم فهرستها بشكل زائد تمامًا عن الأنشطة المشابهة. إنهم يركزون على الميزة X أو الميزة Y بدلاً من البحث عن قيمة فريدة. ولكن إذا كنت تتنافس بشكل واضح مع عدد معين من الشركات، فأنت بحاجة إلى فهم ما هو الخطأ في منتجات تلك الشركات. لماذا يستبدلك الناس بمنتجك الجديد الذي تقوم ببنائه؟

ديس: أرى أن أحد أجزاء تقييم الاستراتيجيات هو: هل تحتوي على الأشياء الستة؟ فهل هناك فروق، هل هناك إطار زمني، ومقايضات، وما إلى ذلك؟ وبعد ذلك، بشكل منفصل، لنفترض أننا حددنا كل هذه المربعات، ثم ستنتقل إلى تقييم كل من هذه الأشياء. لذلك ربما سأعطيك افتراضية. لنفترض أن جوي ويزكيد دخل من الباب ويريدون من بول أن ينصحهم وأنهم على استعداد لأخذ شيك منك وهم على استعداد للذهاب.

إنهم بعد تعيين جميع المصممين الأكثر شهرة في Dribbble، ولديهم أفضل محترفي تجربة المستخدم في الصناعة وكل هؤلاء الأشخاص خارجون لإلقاء محادثات جماعية - والتي يدفع جوي ويزكيد مقابلها بالطبع - ويقول لك جوي ويزكيد...

بول: يبدو وكأنه فريق الأحلام حتى الآن.

Des: يتم تجميع فريق الأحلام. إنه مثل المنتقمون، أليس كذلك؟ هناك عدد كبير من مهندسي المصادر المفتوحة المنشغلين بالعمل على أطر العمل. أعتقد أنه إذا كانت الإستراتيجية تبدو مثل، "سنقتل Workday. Workday عبارة عن قطعة كبيرة منتفخة من المنتج لا يحبها أحد. ونحن في طريقنا لقتله. إليك ما سنفعله. في العامين الأول والثاني، سنكون منافسين تمامًا مع Workday في كل شيء أساسي. في العامين الأولين، سوف نتمكن من ذلك. ثم سنقوم بالتمييز من حيث التصميم المرئي. سيكون لدينا أقوى تصميم مرئي عرفته أنظمة معلومات الموارد البشرية على الإطلاق وسنفعل ذلك من خلال آلية اعتماد على مستوى القاعدة الشعبية. سندخل إلى أسفل السوق، إلى أصغر شخص في مؤسسة الموارد البشرية وسنتبع هذا النموذج الشبيه بـ Dropbox ونزحف على طول الطريق حتى المؤسسة.

هل تشم أي روائح كريهة هنا؟ هل تضع دفتر الشيكات الخاص بك بعيدا؟

بول: أنا كذلك تمامًا. أعتقد أن Workday رائع لأنه من ناحية، كثيرًا ما يقول الناس، "يا Workday، سيأتي شخص ما ويحل محل Workday". أعني أنني كنت مذنبا بهذا منذ سنوات. عندما كنت أعمل في فيسبوك، استخدمنا Workday كنظام معلومات الموارد البشرية الخاص بنا، وفي ذلك الوقت، قبل خمس أو ست سنوات، تم إنشاؤه باستخدام برنامج Flash...

ديس: أوه صحيح!

"هناك مشاكل يواجهها العملاء ومستخدمو المنتجات وما يهم حقًا هو مدى اهتمامهم بالمشكلة"

بول: نعم! هذا قبل خمس أو ست سنوات. وكان من غير المفهوم بالنسبة لي أنه كان منتجًا موجهًا لقاعدة البيانات مع واجهة أمامية كلها في Flash. ولكن بعد قولي هذا، Workday هي شركة ناجحة بشكل هائل. وهذا مثال عظيم.

لذا فإن النقطة التي أود أن أثيرها مع جوي ويزكيد هي: "هل تعرف ما هي المشاكل الحقيقية في Workday أو المشاكل التي يهتم بها الناس؟" وهذا تمييز آخر مثير للاهتمام ودقيق - لأن هناك مشكلات يواجهها العملاء ومستخدمو المنتجات وما يهم حقًا هو مدى اهتمامهم بالمشكلة. لذا فإن هذه الواجهة الأمامية هي مثال رائع على ذلك - عندما استخدمتها، كانت مبنية على برنامج Flash، وهو الأمر الذي اعتقدت أنه قديم بعض الشيء، على سبيل المثال.

ديس: حسنًا، إنها مجرد مشكلة لا طعم لها. يمين؟

بول: نعم، هل منعني؟ لا.

ديس: لقد أساء إليك مثل الكولونيا السيئة، لكنه في الوقت نفسه لم يغيرك فعليًا، فأنت لا تزال تستخدمه لطلب أيام إجازتك.

بول: بالضبط. وما زال الأمر ناجحًا في نهاية المطاف. هل كانت التجربة الأكثر متعة؟ ربما لا، لكن لا بأس، وهذه الواجهة الجديدة الجميلة التي سيقوم فريق الأحلام هذا ببنائها -

ديس: مثل نوع تفكير الإنسان الخارق في يوم العمل؟

بول: نعم، وهناك سؤالان. الأول هو إلى أي مدى يهتم مستخدمو المنتج فعليًا؟

ديس: هل يمكنهم فعل أي شيء مختلف في حياتهم بسبب هذا؟

بول: نعم، وهل يهتمون بما يكفي للتبديل، ويهتمون بما يكفي لتعلم منتج جديد، وتعلم واجهة مستخدم جديدة؟ وثانيًا، وهو الأهم بالنسبة لشركة مثل Workday، هل يهتم مشتري المنتج؟ لأن المشترين والمستخدمين أشخاص مختلفون. وأراهنك أنهم لا يهتمون. إنهم لا يستخدمون المنتج. إنهم يبحثون عن جميع الميزات المختلفة والأجراس والصفارات. فهل هذا الشيء يفعل هذا، هل هو متوافق مع الأمان، وما إلى ذلك؟

"إن أدوات التمييز ليست في الواقع أشياء يهتم بها الناس، والأنشطة المماثلة شاملة، وإذا كانت هناك مشكلات، فمن المحتمل أن تقوم بإعادة إنشاء المشكلات عن طريق تقليدها"

ديس: لذا، أعتقد أنه إذا كنت سأعود إلى نوع المكونات التي تريد رؤيتها في الإستراتيجية. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. يمين؟

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.