كيفية تقديم برامج تعاون جديدة لفريقك بذكاء

إن إقناع فريقك بتبني هذه الأداة الجديدة ليس سهلاً كما تعتقد. في الواقع ، فإن إجبارهم على ذلك ينطوي على إمكانية إلقاء عملك بالكامل في حالة من الفوضى.

تظهر الدراسات أن لامبالاة الموظفين ، وحالات الاستقالة ، والعداء تجاه المديرين يمكن أن تزداد جميعها عندما تقوم بتغيير الطريقة الخاطئة.

تعد أنظمة التعاون المؤسسي مهمة لسير عمل أكثر تماسكًا ، لذا يجب أن تعرف كيفية تقديم برنامج جديد لفريقك. إليك كيفية القيام بذلك بشكل صحيح.

قم بدعوتهم لتقييم برنامج التعاون

منذ حوالي 65 عامًا ، قام الباحثان ليستر كوتش وجون فرينش جونيور باكتشاف مفاجئ في مصنع للملابس.

في دراسة تهدف إلى قياس تأثير التغيير التنظيمي على الموظفين ، قاموا بتقسيم العمال إلى أربع مجموعات بمستويات متشابهة من التماسك والكفاءة التشغيلية. في ثلاث من هذه المجموعات الأربع ، وجدوا بعض الاختلافات الرئيسية في السلوك:

(لم يتم تضمين المجموعة 2 لأنه لم يكن لها تأثير على نتائج الاختبار)

• مجموعة 1:

تم تصنيف هذه المجموعة من قبل الباحثين على أنها مجموعة "عدم المشاركة". تم استدعاء أعضاء المجموعة الأولى إلى غرفة اجتماعات من قبل كبار المسؤولين وأخبروا أن عملية التجميع الخاصة بهم بحاجة إلى التحسين.

ثم أعطاهم المديرون طريقة محددة لإجراء تحسينات على سرعة التجميع الخاصة بهم. لم يكن لديهم رأي في ما تنطوي عليه هذه العملية. وأمروا بالعودة إلى محطاتهم ومتابعتها.

• المجموعات 3 و 4:

كانت هاتان المجموعتان تسمى مجموعات "المشاركة الكاملة". أخبرتهم الإدارة أن هناك حاجة لتحسين سير العمل وطُلب منهم تبادل الأفكار حول كيفية إصلاحها.

عندما اتفق المشغلون على الخطوات التي يمكن التخلص منها والعمليات التي يمكن تبسيطها ، تم تدريب كلتا المجموعتين بشكل كامل على الطريقة الجديدة. على عكس المجموعة 1 ، كان لهؤلاء العمال رأي كامل في ما تنطوي عليه الطريقة الجديدة.

ما حدث بعد ذلك أذهل المجربين. هذا ما كتبوه عن المجموعة الأولى:

"نشأت المقاومة فور حدوث التغيير تقريبًا. حدثت تعبيرات واضحة عن العدوان ضد الإدارة ، مثل التعارض مع مهندس الأساليب ، ... العداء تجاه المشرف ، والتقييد المتعمد للإنتاج ، وعدم التعاون مع المشرف. كان هناك 17٪ توقفوا عن العمل في أول 40 يومًا. تم تقديم شكاوى حول معدلات القطع ؛ ولكن عندما تم التحقق من السعر ، وجد أنه "فضفاض" إلى حد ما.

بالمقارنة مع ما قبل تنفيذ العملية الجديدة ، كان هؤلاء العمال يعملون بكفاءة تبلغ حوالي 65٪. وظلوا على هذا المستوى لمدة 30 يومًا بعد إجراء التغيير.

شهدت المجموعتان 3 و 4 أيضًا انخفاضًا في الكفاءة في البداية ، على الرغم من أنها كانت أقل حدة بكثير من تلك التي شوهدت في المجموعة 1. كما أنها لم تدم طويلاً.

بمجرد أن يعتادوا على العملية الجديدة ، فإن العمال في مجموعات "المشاركة الكاملة" لم يعودوا فقط إلى المستوى السابق لكفاءة الإنتاج - بل تجاوزوه. وقد فعلوا ذلك دون أي عداء أو عدوان تجاه الإدارة.

الدرس هنا؟ قم بإشراك فريقك في عملية اعتماد الأداة الجديدة. على سبيل المثال ، إذا كنت مهتمًا باستخدام Instapage ، اسمح لفريقك بأكمله بتجربته. تأكد من أنه يمكنهم استخدام النظام الأساسي لإنشاء صفحات معًا بسهولة باستخدام حل التعاون الجديد الخاص بنا:

ادعُ ملاحظاتهم وأخذها بعين الاعتبار. إذا كانوا سيستخدمونها ، فيجب أن تعمل جميع ميزات البرنامج معهم كما عليك أنت.

قلل من التغيير الاجتماعي الذي ينطوي عليه اعتماد برمجيات المؤسسة الجديدة

بعد أربع سنوات من دخول Coch و French في مصنع الملابس هذا ، أتيحت الفرصة لبول لورانس وهارييت رونكين لمراقبة تفاعل لافت للنظر في مصنع كهربائي.

في هذا الإعداد المحدد ، ظلت فرق المهندسين / المشغلين على اتصال دائم مع بعضها البعض يوميًا. لم يكن من غير المألوف أن يقترح المهندس تحسينًا إجرائيًا على عامل التشغيل الخاص به ، أو العكس. عندما يتم اعتبار جزء أو عملية غير فعالة ، سيحاول الفريق إصلاحه معًا.

كان النظام يعمل في معظم الحالات ، ولكن كان هناك حالة لم يعمل فيها. عندما اقترب مهندس من عامل معين لم يكن يعمل معه بانتظام ليقترح عليها تجربة جزء جديد ، سارت الأمور بشكل مختلف قليلاً عن المعتاد.

بدلاً من اختباره بشكل صحيح ، "لم تتعامل مع الجزء برعايتها المعتادة. بعد أن قامت بتجميع المنتج ، قامت باختباره وفشلت في اجتياز الفحص. التفتت إلى المهندس الجديد وقالت بهواء منتصر: "لا يعمل".

عندما اقترح عليها المهندس اختبار المزيد من الأجزاء ، قامت - مرة أخرى ، بفتور - بتركيبها فيما وصفه الباحثون "بطريقة خشنة بشكل غير عادي". ومرة أخرى ، لم يعملوا.

عمدا على ما يبدو ، خربت التصميم الجديد.

عندما غادر هذا المهندس الجديد ، لجأ المشغل إلى المهندس الذي عملت معه بشكل روتيني وأخبره أن أفكار المهندس الجديد "ليست جيدة".

وذلك عندما أدرك الباحثون أن هناك جانبًا تقنيًا واجتماعيًا يجب تغييره. في هذه الحالة ، كان التغيير التقني هو تعديل تصميم عمل المشغل. كان التغيير الاجتماعي هو المهندس غير المألوف الذي نفذ هذا التغيير.

في حالتك ، التغيير التقني هو تنفيذ أداة التعاون الجديدة. ولكن ما هي التداعيات الاجتماعية التي سيحدثها هذا التغيير؟ كما هو الحال في ، كيف ستغير الأداة الطريقة التي يعمل بها فريقك؟

من سينفذ التغيير؟ هل ستعيد هيكلة التسلسل القيادي؟ هل ستغير أدوار الموظفين؟ هل ستجعل أعضاء الفريق غير المألوفين على اتصال مع بعضهم البعض؟

تضيف ليزا كواست ، المدربة المهنية والمديرة التنفيذية السابقة في Fortune 500 ، إلى تجربة الوجبات الجاهزة بكلمات من تجربتها الخاصة:

"إذا كان الأفراد في القسم يحترمون مديرهم بدرجة كبيرة لأن المدير قد بنى الثقة على مدار فترة زمنية ، فسيكون الفريق أكثر قبولًا لأي تغييرات. إذا كان المدير جديدًا ولم يكتسب ثقة موظفيه بعد ، فإن عدم الثقة يمكن أن يتجلى في مقاومة التغيير ".

لا تعني كلمة "جديد" بالضرورة "جديد في الشركة". في مثال المشغل / المهندس ، تعني كلمة "جديد" ببساطة شخصًا لم يعتاد المشغل على العمل معه. هذه الثقة والإلمام بمنفذ التغيير أمر بالغ الأهمية ، وكذلك الآثار الاجتماعية الأخرى للتغيير.

إذا كان ذلك ممكنًا ، اطلب من أحد كبار أعضاء عملك الشروع في اعتماد برنامج التعاون الجديد الخاص بك. وقبل أن تفعل ذلك ، تأكد من توقعك لتأثير هذا التغيير.

ابذل قصارى جهدك لتقليل المقاومة عن طريق الحفاظ على سلامة الفرق والأدوار نفسها. خلاف ذلك ، يمكن أن ينتهي بك الأمر مع قسم كامل من المشغلين العنيدين الذين يقومون بالتخريب الذاتي.

التعبير بوضوح عن سبب التغيير

يقول توبين ريك خبير إدارة التغيير: "إذا لم يفهم الموظفون الحاجة إلى التغيير ، فيمكنك توقع مقاومة". "خاصة من أولئك الذين يؤمنون بشدة بالطريقة الحالية لعمل الأشياء تعمل بشكل جيد ... وقد فعلت لمدة عشرين عامًا!"

في دراسة مشتركة أجرتها MIT Sloan Management Review و Capgemini Consulting ، أفاد 63٪ من المديرين أن التغيير التكنولوجي استغرق وقتًا طويلاً لتنفيذه في أعمالهم ، وكان أحد أكبر الأسباب هو التواصل غير الواضح حول فوائد الأداة الجديدة.

تذكر العودة إلى أحد مفاتيح النجاح في مصنع الكهرباء. أوضح المهندس المألوف سبب إجراء التغيير قبل أن يطلب من المشغل إجراءه.

ببساطة "أشار" المهندس غير المألوف ، دون تفسير ، أنه يريد من المشغل اختبار جزء جديد. وقاومت. لذا سيفعل ذلك موظفوك إذا لم يكن لديك تفسير لهم.

لماذا الان؟ ما سبب اعتمادك لأداة تعاون المؤسسة الجديدة هذه؟ ما الخطأ في الطريقة القديمة؟

تأكد من إعداد الإجابات لأنهم بلا شك سيسألون "لماذا؟"

انتظر الوقت المناسب لتقديم برنامج التعاون الجديد

التغيير لا يأتي بسهولة - وهذا صحيح بشكل خاص عندما يأتي مرة واحدة.

إذا مرت مؤسستك ببعض التغييرات الرئيسية في فترة زمنية قصيرة ، ففكر في الانتظار قبل تنفيذ اعتماد الأداة الجديدة الخاصة بك. إن عدم القيام بذلك ، وفقًا لكوست ، يمكن أن يؤدي أيضًا إلى دعوة المعارضة:

"كما يقول المثل القديم ،" التوقيت هو كل شيء ". يمكن أن يؤدي إحداث الكثير من التغييرات على الموظفين خلال فترة زمنية قصيرة إلى حدوث مقاومة ".

إذا كنت قد وظفت أو طردت أي شخص مؤخرًا ، أو أعدت هيكلة الأدوار أو العمليات في مؤسستك ، فامنح موظفيك بعض الوقت للتكيف قبل أن تبدأ بتغيير آخر عليهم.

تعرف على خصوصيات وعموميات أداة التعاون الجديدة قبل فريقك

بمجرد أن تقرر (بمساعدة فريقك ، نأمل) برنامج التعاون الذي ستستخدمه ، تعرف على الميزات الأكثر قيمة لفريقك. تريد أن تكون جاهزًا لأي أسئلة قد تكون لديهم من الآن فصاعدًا.

قبل أن تبدأ في تدريبهم على كل ميزة ، اسألهم كيف يرغبون في تعلم الأداة الجديدة. من المرجح أن يجد الموظفون البارعون في مجال التكنولوجيا لديك دورة مكثفة مضيعة للوقت ، بينما قد يحتاج الآخرون إلى دعم إضافي.

قم بقياس مستوى فهم فريقك قبل البدء في تدريبهم لتخصيص عملية التعلم على وجه التحديد لكل عضو.

اعتماد أداة التعاون الجديدة الخاصة بك بنجاح

قبل تنفيذ أي تغيير في مؤسستك ، تأكد من مراعاة الآثار ، الفنية والاجتماعية على حد سواء ، على موظفيك وأدوارهم. هذا صحيح إذا كنت تقوم بتقييم أدوات الصفحة المقصودة اليوم. هناك في السوق أيضًا.

لجعل فريقك يعمل بشكل أسرع وأسهل على نفس الصفحات المقصودة بعد النقر ، قم بالتسجيل في عرض Instapage Enterprise اليوم.