استراتيجي CX Lynn Hunsaker حول وضع العميل في قلب الابتكار

مع كل هذا التركيز على التقنيات المتطورة وابتكار المنتجات ، هل نتبنى تجربة العميل كمحرك رئيسي للقيمة ، أم أننا نتعامل معها كفكرة لاحقة؟

في مشهد الأعمال سريع الخطى والتنافسي اليوم ، أصبح الابتكار هو الكلمة الطنانة تمامًا. تسعى الشركات باستمرار إلى إنشاء منتجات وخدمات رائدة ، ولكن وسط بريق التقنيات التخريبية ، هناك جانب واحد غالبًا ما يتم تجاهله: تجربة العميل. وهذا دائمًا ما يثير اهتمام لين هونساكر.

لين هو كبير مسؤولي العملاء في شركة ClearAction الاستشارية لتجربة العملاء. بدأت رحلتها في مجال تجربة العملاء منذ أكثر من 30 عامًا من خلال تصميم منهجيات إرضاء العملاء ، وواصلت قيادة تحول تجربة العملاء في شركة أبلايد ماتيريالز المصنعة لأشباه الموصلات وتعليم التسويق في جامعة كاليفورنيا. وهي أيضًا كاتبة عمود ومؤلفة ثلاثة كتيبات ، بما في ذلك أحدثها ، "تجربة عملاء متفوقة" .

في الآونة الأخيرة ، وجدت لين نفسها في وادي السيليكون ، وسمعت الكثير عن ابتكار المنتجات ، لكنها كانت مهتمة أكثر بتلك الشركات التي كانت تبتكر في تجربة العملاء. بدأت في البحث والكتابة عن الشركات التي كانت رائدة في هذا المجال ، على أمل أن تفهم بشكل أفضل الآليات التي تولد من خلالها القيمة. اكتشفت أنه مع لمسة من الإبداع والتركيز القوي على تسهيل الأمور على العميل ، يمكن لأي شركة أن تصنع تجارب مبهجة تبني الولاء وتكتسب ميزة تنافسية في سوق اليوم.

في هذه الحلقة ، نتحدث مع Lynn Hunsaker حول كيف يمكن أن يكون التركيز على العملاء محركًا للابتكار - وكيف أن فهم احتياجات العملاء ورغباتهم وتفضيلاتهم سيمهد الطريق لازدهار الأعمال.

فيما يلي بعض النقاط الرئيسية:

• يمكن أن يشمل الابتكار في مجال تجربة العملاء إنشاء مجموعات أو ورش عمل للأقران حيث يلعب الموظفون دورهم كعملاء.
• لا تتنافس الشركات مع المنافسين المباشرين فحسب ، بل تفكر أيضًا في بدائل تتجاوز اللاعبين الرئيسيين. من الأهمية بمكان الترويج لنهج يركز على العملاء على مستوى الشركة حتى تتمكن من التأكد من أنك تقدم الحل الذي يحتاجون إليه.
• يتيح لك فهم الأغراض النهائية للعملاء والوظائف التي يتعين القيام بها إنشاء تقسيم أكثر دقة للعملاء من أجل تلبية التوقعات وتجاوزها.
• لمعالجة الاضطراب ، تحتاج إلى استهداف ملفات تعريف العملاء المثالية ، وتعيين التوقعات الصحيحة ، وإشراك المجموعات غير المواجهة للعملاء لمواجهة تحديات تجربة العملاء.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك متابعة Apple Podcasts أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

سد الفجوة

حسام جيراغتي: أهلاً ومرحبًا بكم في Inside Intercom. أنا ليام جيراغتي. في عرض اليوم ، انضم إلينا لين هونساكر ، كبير مسؤولي العملاء في ClearAction - شركة استشارية لتحويل تجربة العملاء - ومؤلف كتاب Innovating Superior Customer Experience . قاد لين مشاركة الموظفين عبر المنظمات في التميز في تجربة العملاء كمسؤول تنفيذي في شركات Fortune 500. اليوم ، سنتحدث قليلاً عن تجربة العملاء. لين ، أهلاً وسهلاً بك في العرض.

لين هونساكر: شكرا جزيلا لك. إنه لمن دواعي سروري أن أكون هنا.

حسام: هل يمكنك أن تعطينا فكرة عن رحلتك المهنية حتى هذه اللحظة وكيف دخلت هذا الفضاء بأكمله؟

لين: حسنًا ، من المثير للاهتمام ، أنني بدأت في التخطيط الاستراتيجي. كنت أقوم بإجراء مقابلات مع العملاء وجهًا لوجه في جميع أنحاء قارة أمريكا الشمالية وأحاول فهم كيف يرون أداءنا مقابل التوقعات مقابل المنافسين والقيمة الإجمالية. وقد أطلقنا على ذلك استطلاعات الجودة المتصورة النسبية. نحن نستخدم ذلك في صيغة التخطيط الاستراتيجي لدينا ، وهو شيء أعتقد أنه ليس شائعًا جدًا حتى اليوم ، وهو مهزلة.

"إذا تمكنا من معرفة كيفية سد الفجوة بين ما يتوقعه العملاء وما يحصلون عليه ، فيمكننا توفير قدر هائل من الوقت وغرس المزيد من الإيجابية في العالم"

بعد عامين من ذلك ، طلبوا مني قيادة فريق عمل على مستوى الشركة لمعرفة منهجية إرضاء العملاء. هذا هو المكان الذي تعلمت فيه الكثير عن تجربة العملاء ورضا العملاء والولاء وما إلى ذلك. وكنت في الواقع أحد المتحدثين في المؤتمر السنوي الثاني لرضا العملاء من قبل AMA و ASQ في عام 1992. هذا يعطيك فكرة عن المدة التي قضيتها في هذا المجال. بعد ذلك ، أصبحت صوت مدير العملاء في شركة أشباه الموصلات ، وأصبحت رئيسًا لجودة الشركة في غضون أربع سنوات تقريبًا ، وقادت التحول على مستوى الشركة ، مما وفر ملايين الدولارات في ساعات لعملائنا. كان لدى كل الربح والخسارة خطتي عمل على الأقل لتحسين تجربة العملاء ، وهو أمر نادر أيضًا اليوم ، وهو شيء أحاول إعادة غرسه.

حسام: ما هو الشيء الذي يثير اهتمامك أو يجعله مثيرًا؟

لين: حسنًا ، أعتقد أن هذا مصدر ضخم لتحسين العالم. لدينا الكثير من الارتباك ، أو الوقت الضائع ، أو السلبية غير الضرورية. إذا استطعنا ، كمؤسسات ، سواء كانت ربحية أو غير ربحية أو حكومية ، معرفة كيفية سد الفجوة بين ما يتوقعه العملاء وما يحصلون عليه ، فيمكننا توفير قدر هائل من الوقت وغرس المزيد من الإيجابية في العالم .

إعادة تعريف الابتكار

حسام: أرغب في التحدث قليلاً عن كتابك "ابتكار تجربة عملاء فائقة" . ما الذي دفعك للرغبة في الكتابة في هذا المجال بالذات؟

لين: كنت في وادي السيليكون في شمال كاليفورنيا لفترة طويلة ، وبعد أن تركت وظيفتي في الشركة ، ما زلت أذهب إلى الكثير من اجتماعات جمعية التسويق الأمريكية: تسويق الأعمال وتسويق المنتجات - كل الأشياء التي لها علاقة بها الزبون. وهناك ، بالطبع ، يتحدث الجميع عن الإطلاق التالي للمنتج الجديد ، وما إلى ذلك. لكن عندما أتحدث عن الاحتفاظ بالعملاء ، كانوا ينظرون إلي بعيون زجاجية. إذا كان بإمكاني البحث عما يحدث في مجال الابتكار ودمج ذلك مع ما يحدث في ولاء العملاء ، فكيف يمكن أن يكون ذلك بمثابة فتح الباب لجذب انتباه الناس وتنمية عملي؟

حسام: كيف توصلت إلى إدراك أن مفهوم تجربة العملاء والاحتفاظ بهم قد يتم التغاضي عنه في تركيز وادي السيليكون على الابتكار والمنتجات والخدمات الجديدة؟

"تساءلنا عن عدد العملاء الآخرين الذين كانوا يشعرون بنفس الشعور ، وذلك عندما أحضروني لإجراء استبيان سنوي حول علاقات العملاء"

لين: دائمًا ما تكون مصيدة الفئران الأفضل هي تذكرتك للنجاح. وفي نقطة معينة ، تصل إلى فترة سلعة يكون فيها المنافسون أقوياء للغاية. ليس لديك حقًا هذا القدر من التمايز ، باستثناء التجربة نفسها ، أو تحاول معرفة كيفية أن تكون أكثر كفاءة. حدث هذا بالفعل في أبلايد ماتيريالز ، على الرغم من أنها كانت أكبر بمرتين من منافسها التالي. كانت تلك الشركة التي كنت أعمل بها في مجال أشباه الموصلات.

تم تعييني في عام 1994 ، وفي العام الذي سبق ذلك ، قال أكبر مدير تنفيذي للعملاء ، "أعلم أننا نحتفل دائمًا بكمية الشراء منك ، لكن يجب أن أكون صريحًا حقًا. أنت أول من يسوق بأحدث التقنيات طوال الوقت ، وعلينا أن نمتلك أحدث التقنيات كأكبر شركة لأشباه الموصلات في العالم ، لكننا لا نريد أن نشتري منك إذا كان منافسيك قادرون على التغلب عليك. لأنك متعجرف حقًا ويصعب التعامل معه ". تساءلنا عن عدد العملاء الآخرين الذين كانوا يشعرون بنفس الشعور ، وذلك عندما أحضروني لإجراء استبيان سنوي حول علاقات العملاء وإحداث الكثير من التغيير في جميع أنحاء العالم. ذهبت إلى أيرلندا والعديد من البلدان الأخرى في أوروبا وآسيا لمساعدتهم في الوصول إلى جذور هذه القضايا وإجراء بعض التغييرات السريعة في غطرستنا وسهولة ممارسة الأعمال التجارية.

حسام: لست متأكدًا الآن مما إذا كان موجودًا في الكتاب أو في إحدى منشورات مدونتك حيث تتحدث عن نهج Adobe لإشراك الجميع في المؤسسة في اقتراح ابتكارات تجربة العملاء وتنفيذها. هل يمكن أن تخبرني قليلاً عنهم وكيف أثرت استراتيجيتهم على ثقافتهم التي تركز على العملاء بشكل عام؟

"أحد الأشياء الأخرى التي أحببتها في Adobe هو أنهم كانوا يتظاهرون بأنهم عميل وأنهم حصلوا على بعض السيناريوهات مع معضلة واقعية كان العملاء يعانون منها"

لين: قاموا بإعداد لوحة مثل Shark Tank ، البرنامج التلفزيوني - إذا كنت معتادًا على ذلك. لكنني أعتقد أنها أجواء أكثر ودا. يمكن لأي موظف اقتراح نوع من الابتكار. ولا يجب أن يكون ابتكار منتج. يمكن أن يكون أي شيء عن التجربة. ما تفعله لجنة الأقران هو وضعها في حاضنة إذا شعروا أن لها ميزة. ومن ثم يقومون برعاية وتسريع العملية المرنة - الحصول على تعليقات من العملاء ووضع نماذج أولية وإخراجها إلى السوق أو طرحها. أعتقد أن هذا رائع جدًا.

أحد الأشياء الأخرى التي أحببتها في Adobe هو أن لديهم سلسلة من ورش العمل الغامرة حيث يتظاهر الموظفون بأنهم ليسوا موظفين. كانوا يتظاهرون بأنهم عميل وقد تم إعطاؤهم بعض السيناريوهات مع معضلة حقيقية كان العملاء يعانون منها. قد يكون شيئًا يتعلق بالفوترة أو البحث عن المعلومات أو استخدام البرنامج أو أي شيء آخر. وقد تم تحديهم لمعرفة ذلك دون علمهم الداخلي. أصبح الموظفون متحمسين حقًا لهذه الأشياء واستمروا في التحسينات بعد ورش العمل هذه. أعتقد أن هذه الأنواع من الجهود هي أمثلة رائعة يجب أن تتبناها أي شركة.

حسام: هذا رائع. كنت أتخيل موسيقى Shark Tank في وقت سابق بينما كان الموظفون يسيرون في الردهة إلى الخزان.

لين: ربما لم يكن الأمر بهذه الدراماتيكية ، لكن هذا سيكون انفجارًا رائعًا.

بحر من فهم العملاء

حسام: سمعت أنك تتحدث عن تبني استراتيجية المحيط الأزرق وفهم أهداف العملاء وتوقعاتهم النهائية خلال رحلتهم بأكملها. كيف يمكن للشركات تطبيق هذا النهج لمواءمة أعمالها مع احتياجات ورغبات عملائها؟

"لماذا يشترون أغراضك في المقام الأول؟ هل يحاولون أن يكونوا أكثر قدرة وفي الوقت المناسب ، أم أن حياتهم مبسطة بطريقة ما للاسترخاء أو لتجنب المخاطر؟ "

لين: عادة ما نتنافس في محيط أحمر حيث نحن في منافسة أسعار ومنافسة مباشرة مع لاعبينا في الصناعة. ولكن إذا عدت إلى الوراء وفكرت في كيفية رؤية العملاء للأشياء - ارتدوا أحذيتهم - ، فقد لا ينظرون إلى بدائلهم على أنهم لاعبون في مجالك فقط. قد يرون بدائلهم كشيء أوسع. قد يكون لديهم احتياجات غير ملباة بجوارهم أو مرتبطة بهم. وهكذا ، عادة ، تقوم مجموعة التخطيط الاستراتيجي الخاصة بك باكتشاف هذه الأشياء. ولكن إذا كان بإمكانك التركيز على تلك الاحتياجات التي لم تتم تلبيتها حيث لا يلعب منافسوك ، فهذه فرصة مفتوحة على مصراعيها ؛ محيط أزرق.

لقد وجدت أن هذا المفهوم مفيد حقًا في عمل تجربة العملاء لأنه عادةً ما تكون الشركة موجهة تمامًا نحو المنتج ، ومدفوعة مالياً ، وتركز على المنافسين. لمكافحة ذلك ، تحتاج إلى مساعدة الموظفين والمديرين في كل مكان. يحتاج كل موظف وشريك إلى تحويل أفكارهم إلى كيفية رؤية العميل للأشياء. ومن ثم تجد أن لديك نفايات أقل بكثير.

حسام: ماذا عن شخصيات العملاء؟ تُستخدم بشكل شائع لفهم شرائح معينة من العملاء واستهدافها ، ولكن كيف تحددها؟

"عندما تفهم الغرض النهائي منها ، يمكنك إنشاء شرائح من العملاء لديهم المزيد من التجمعات الطبيعية"

لين: حسنًا ، في سياق هذا البحث والأشياء التي كنت أسمعها في وادي السيليكون ، بدأت أفهم فكرة الوظائف التي يتعين القيام بها. إن مهمة العميل التي يتعين القيام بها ليست بالضرورة المهمة الوظيفية التي يقومون بها أو ما يفعلونه في التفاعل معك. يتعلق الأمر أكثر بهدفهم. لماذا يشترون أغراضك في المقام الأول؟ هل يحاولون أن يكونوا أكثر قدرة وفي الوقت المناسب ، أم أن حياتهم مبسطة بطريقة ما للاسترخاء أو لتجنب المخاطر؟ عندما تفهم الغرض الطبيعي لهذه المجموعة وتلك المجموعة وتلك المجموعة ، دعها تظهر. لا تضع عليها حدودًا عشوائية أو تسميات من أي نوع. تخلص من جميع أفكار التقسيم السابقة واطلع على الفقاعات التي تظهر من تعليقات العملاء. كيف يتحدثون؟ عادة ، يمكنك استخدام تعليقات خدمة العملاء لتعدين ذلك والعثور على هذه المجموعات.

الفكرة هي أنه عندما تفهم الغرض النهائي منها ، يمكنك إنشاء شرائح من العملاء لديهم المزيد من التجمعات الطبيعية. والفكرة الكاملة للعمل هي تلبية أو تجاوز التوقعات بشكل أفضل من منافسيك. بعد ذلك ، ستربح الحصة السوقية وحصة المحفظة. لماذا نقوم بتقسيم العملاء وتنظيم التخطيط الاستراتيجي والابتكارات والكفاءات في أي شيء بخلاف توقعات كل مجموعة؟ وعندما يكون ذلك واضحًا للجميع ، فإنه يجعل كل شيء أسهل كثيرًا. ستنجح بشكل أسرع وأعلى مع ابتكاراتك بالإضافة إلى إدارة الأعمال.

"أنا من أشد المؤمنين بأن كل علامة تجارية لها غرضان أو أربعة أغراض عامة يشتريها عملاؤهم"

حسام: أحب ذلك. إنه حقًا يبسط عملية فهم العميل.

لين: لكن قلة قليلة من الناس يفعلون ذلك. لقد تمكنت من القيام بذلك لصالح شركة كان لديها حوالي عشرة قطاعات ، وكل ذلك لسبب وجيه - الرفاهية والصناعية وما إلى ذلك. وعندما نظرنا إلى الاختراق الطبيعي للتوقعات في التعليقات ، وجدنا أنه يوجد في الواقع معسكرين فقط لهذه العلامة التجارية. أنا من أشد المؤمنين بأن كل علامة تجارية لها غرضان أو أربعة أغراض عامة يشتريها عملاؤهم. عندما تقوم بهذه الشخصية بناءً على هذا التوقع ، فأنت تنظر إلى الأشياء التي تقف في طريقها ومثبطاتها. ما الفائدة منها؟ ما هي العواقب عليهم وعلى الوقت والقلق والمال والسمعة أيا كان؟ ثم تقوم بتراكب لحظات من الحقيقة لخريطة رحلتك على تلك الشخصية ، لذا فهي شخصية غنية جدًا. وأنت تشارك هذين الشخصين إلى أربعة أشخاص مع مجموعاتك التي لا تواجه العملاء.

من السهل فهم ذلك لأن عددهم يتراوح من اثنين إلى أربعة فقط وليس 12. ثم ما وجدناه هو البساطة. كانت البساطة موضوعًا شاملاً لأحدهما ، وكان التوقيت هو الآخر. اهتم الجميع بالبساطة وحسن التوقيت على مستوى العالم ، ولكن كانت هناك أسباب محددة جدًا لكون التوقيت مهمًا جدًا ومثل هذا العرض لهذه المجموعة الواحدة. وكانت البساطة عامل جذب للمجموعة الأخرى. أعتقد أن هذا يساعد في زيادة التركيز على العملاء وزيادة القيمة في الشركة عندما يفكر الجميع يوميًا ، "هل هذا القرار الذي نتخذه أم أن هذا التسليم الذي أقوم به سيساعد أو يعيق بساطتنا لعملائنا؟ هل ستساعد أم تعيق حسن التوقيت لعملائنا؟ " إذا تعاملت مع عملائك الداخليين بالطريقة التي تريد أن تُعامل بها أنت أو عملاؤك الخارجيون ، فسيكون لديك هذا التطابق في من أنت داخليًا ومن تحاول أن تكون خارجيًا. كما أنه يضع ضغطًا أقل على المجموعات ونقاط الاتصال التي تواجه العملاء.

تشورنبوسترز

حسام: إن إشراك العملاء وبناء الثقة عنصران أساسيان لاستراتيجية تجربة العملاء الناجحة. هل يمكن أن تعطيني بعض الأمثلة عن الشركات التي برعت في كسب ثقة عملائها وكيف تمكنت من الاستفادة من هذه الثقة لبناء هذه العلاقات الدائمة والولاء؟

"أنت لا تضع فقط طبقة سطحية للطريقة التي تريد أن تُعرف بها - أنت تقوم بذلك من خلال ومن خلال"

لين: حسنًا ، أعتقد أن هذه الثقة تثبت أن لديك مصلحة في مصلحة الطرف الآخر. وأن تكون متيقظًا لأي شيء تقوله أو تفعله قد يعطي انطباعًا بخلاف ذلك. وبالطبع ، فإن امتلاك قدر معين من المصداقية والموثوقية يجعلك تفعل ما تقوله. إحدى الشركات التي تتبادر إلى الذهن هي في الواقع في مجال تكييف الهواء والتدفئة. جاؤوا إلى منزلي وكانوا منظمين للغاية. لقد كانوا مراعيين للغاية على كل المستويات. لقد فكروا مقدمًا في كل شيء قد يكون رد فعلي أو قلقي وكانوا استباقيين للغاية بشأن الأشياء. هذا واحد يتبادر إلى الذهن.

هذا يذكرني بمحادثة أجريتها قبل عامين. كان لدينا شخص من فندق ريتز كارلتون ، كان هناك 25 عامًا ، يتحدث في مجموعة شبكات تجربة العملاء المحلية. قالت إنه بقدر ما هو معروف جيدًا أن الأشخاص الذين يتعاملون مع العملاء يتمتعون بمستوى عالٍ لفهم اهتمامات واحتياجات العملاء المحددة ولكي يكونوا مستجيبين للغاية ، فإنه يتم التأكيد بنفس القدر على أن الأشخاص في مجال تكنولوجيا المعلومات والشؤون القانونية والمرافق وكل مكان لا يفعل ذلك لا بد من لمس العميل على الإطلاق ، يجب أن يكون لديك نفس المستوى من الاهتمام والاستجابة للعملاء الداخليين. أعتقد أن هذا مثال جيد حقًا على وجود درجة عالية من النزاهة كعلامة تجارية. أنت لا تضع فقط طبقة سطحية للطريقة التي تريد أن تُعرف بها - أنت تفعل ذلك من خلال وعبر.

حسام: وماذا برأيك هو أهم شيء يتسبب في اضطراب العملاء؟

"لقد كنت عميلاً للعديد والعديد من الشركات ، وأحيانًا ما سمعته من مندوبي المبيعات لم يكن جيدًا حقًا"

لين: لا أعرف ما إذا كان هذا هو الشيء الأكبر ، لكنني أعتقد أنه تم التغاضي عنه كثيرًا ، ولا أحد يتحدث عنه - تحديد الشريحة المستهدفة أو ملفك الشخصي المثالي للعميل. السبب وراء طرح هذا الأمر هو أنك إذا بدأت مع مجموعة لديها توقعات معينة لا تتناسب حقًا مع مكانك التشغيلي الجميل ، فستواجه دائمًا الكثير من الأعباء الإضافية على الخدمة والمبالغ المستردة والعائدات و كلمة سلبية في الفم وخلط. وأنت تتساءل لماذا يحدث ذلك؟ لقد كان مجرد غير لائق منذ البداية.

وبعد ذلك ، بالطبع ، الخطوة الثانية في تصحيح الأمر هي تحديد تلك التوقعات. لقد كنت عميلاً للعديد والعديد من الشركات ، وأحيانًا ما سمعته من مندوبي المبيعات لم ينجح حقًا. سواء أساءت تفسيرها أم لا ، لم يكن ذلك صحيحًا. وأصبح ذلك عاملاً في كل شيء آخر. هذا شيء لا ندرجه حقًا في مقاييسنا. لا أحد يشاهده حقًا. يبدو أن لا أحد يهتم ، لكن يا إلهي ، إنه أمر أساسي للغاية. إنه يؤثر على كل شيء.

بعد ذلك ، أعتقد أنه إذا قمت بإجراء مسح من أي نوع ، فمن المحتمل أن تجد أن 50٪ على الأقل من منشئي المشكلات للعملاء لا يواجهون العملاء. لهذا السبب أنا من أشد المعجبين بإشراك المجموعات التي لا تواجه العملاء. لقد كانت دائمًا جزءًا من مسيرتي المهنية منذ البداية. لقد كان تركيزًا كبيرًا عندما كنت في شركة أشباه الموصلات لمدة 11 عامًا. ولهذا السبب قمت بإنشاء مجتمع يساعد إدارة العملاء ، والخدمة ، والنجاح ، وإدارة الخبرة ، وتجربة الشركاء ، وأفراد التسويق لتعلم كيفية التأثير على هذا النوع من المشاركة عبر الشركة للوصول إلى جذورها.

التحقق من واقع الذكاء الاصطناعي

حسام: قبل أن نختتم ، أود أن أحصل على أفكارك حول الذكاء الاصطناعي وتجربة العملاء وكيف تعتقد أن هذين العنصرين يجتمعان معًا.

لين: بالتأكيد سيساعدنا الذكاء الاصطناعي بعدة طرق ، لكنني أعتقد أن لدينا دائمًا أفكارًا مبالغًا فيها حول التكنولوجيا ، ولا يتجه حقًا إلى ما كنا نأمله بالضبط. كان هذا هو الحال منذ ظهور CRM في منتصف التسعينيات ، وقد أدى إلى حد كبير إلى إخراج جهود إدارة الجودة الإجمالية عن مسارها ، حيث اتخذت تجربة العملاء نوعًا من التسويق التجريبي: "هل توصي بنا؟" و "أعطني 10." كل شيء لا معنى له عندما تصل إلى هذه النقطة.

"الشيء الآخر الذي أفكر فيه بشأن الذكاء الاصطناعي هو التأكد من أننا نوازن بين جهد أي مسعى تقني والثقافة إلى درجة 50/50. ربما أكثر في الثقافة "

شيء واحد يجب تذكره مع الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي هو أنه يعتمد على المعلومات المتاحة. إذا كنت تستخدمه في شركتك ، فستفوت إذا لم تقم بالتضمين في التنقيب عن نصوص البيانات الضخمة ، أو التنقيب عن الصوت ، أو التنقيب عن الفيديو ، أو أيًا من مكالمات الخدمة وأي شيء آخر يقدمه لك عملاؤك. يجب عليك توسيع مجموعتك إلى أقصى قدر من المدخلات حتى تكون دقيقة. أحد مخاطر الذكاء الاصطناعي هو أن الذكاء سيكون مصطنعًا لأنه قد لا يعتمد على مجموعة كاملة من المعلومات.

الشيء الآخر الذي أفكر فيه في الذكاء الاصطناعي هو التأكد من أننا نوازن بين جهد أي مسعى تقني والثقافة إلى 50/50 درجة. ربما أكثر على الثقافة. أحد الاقتباسات المفضلة لدي هو من نائب الرئيس في Clorox عندما تمت مقابلته في بودكاست في Salesforce. قال: "كنا نحاول العمل رقميًا ، لكننا أدركنا أننا بحاجة إلى أن نكون رقميين." وأعتقد أن هذا يعني أنهم بحاجة إلى معرفة ما تفعله اليد اليمنى واليد اليسرى بين الناس ، وأكثر من ذلك لأنهم كانوا يطورون التكنولوجيا للقيام بذلك نيابة عنهم. كان عليهم أن يتمتعوا بهذه الاستمرارية والتعاون داخليًا من أجل تحقيق ذلك من الناحية التكنولوجية.

حسام: وأخيرًا ، أين يمكن للناس الذهاب لمواكبة عملك ومواكبة عملك؟

لين: LinkedIn هو حقًا أفضل مكان. لين هونساكر. بالطبع ، clearaction.com مصدر مباشر.

حسام: رائع. لين ، شكراً جزيلاً لانضمامك إلي اليوم.

لين: أنا سعيد حقًا بالتحدث معك وأقدر هذه الفرصة. أراك بالجوار.