خبير CX بيل برايس حول إنشاء تجارب عملاء خالية من الاحتكاك

ماذا لو كان بإمكانك تصميم تجربة عميل سلسة للغاية بحيث لا يضطر العملاء إلى الاتصال بك؟

الطلبات المتأخرة ، والخدمات المعيبة ، والمعلومات المفقودة ، سمها ما شئت - في كل مرة يصل فيها العميل ، يخبرك شيئًا عن الاحتكاك الذي مر به. غالبًا ما تغرق فرق خدمة العملاء في تذاكر غاضبة ومتكررة ، ومع ذلك ، لا يبدو أننا نركز موارد كافية على معالجة الأسباب الكامنة وراء ذلك. هل يمكن تجنب كل هذا العمل الإضافي والعملاء غير الراضين وفقدان الإيرادات؟

خلال 35 عامًا من الخبرة ، شهد بيل برايس تطور خدمة العملاء عن قرب. لقد عمل على تحسين تجربة مركز الاتصال في التسعينيات ، وأصبح أول نائب رئيس عالمي لخدمة العملاء في أمازون ، وفي أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، أسس شركة استشارية لتجربة العملاء تسمى Driva Solutions ، والتي تساعد الشركات على خلق تجارب رائعة حتى يومنا هذا. إنه متحدث رئيسي ومستشار ومؤلف مشارك للعديد من الكتب حول هذا الموضوع ، بما في ذلك العنوان الاستفزازي أفضل خدمة هي لا خدمة ، قواعد العميل الخاص بك ، وأحدث كتابه المنظمة الخالية من الاحتكاك: تقديم تجارب عملاء رائعة بجهد أقل.

في حين أن الأمر يبدو مثيرًا للجدل ، بالنسبة لـ Bill Price ، قد يكون أفضل دعم للعملاء حقًا عدم وجود خدمة على الإطلاق. بالطبع ، هذا لا يعني إغلاق جميع قنواتك ، وعبور أصابعك ، والأمل في الأفضل. يتعلق الأمر بالانفتاح على إعادة التفكير في المنتجات والخدمات والعمليات ، وبذل جهد مستمر لتحديد الأسباب الجذرية للاحتكاك في رحلة العميل ، وإعداد حلول خدمة ذاتية بسيطة واستباقية تعالج المشكلات قبل أن تتصاعد. أو الأفضل القضاء عليهم تمامًا. وربما هو على شيء. بعد كل شيء ، إذا تم تقليل الاحتكاك إلى الحد الذي لا يضطر فيه العميل أبدًا إلى التفكير في الاتصال بك في المقام الأول ، حسنًا ، نحن أفضل من ذلك.

التقينا ببل للحديث عن تجارب خالية من الاحتكاك والمنظمات التي تبرز من بين الحشود - لأفضل وأسوأ الأسباب.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• لا تنتظر حتى يتحول الاضطراب إلى مشكلة لمعالجة نقاط الاحتكاك في رحلة عميلك.
• في حين أن بعض جهات الاتصال تضيف قيمة ويجب الاستفادة منها ، في معظم الأحيان ، يتواصل العملاء معك بدافع الإحباط بشأن المشكلات التي يمكن تجنبها.
• لا يمكن لخدمة العملاء إصلاح الأسباب الجذرية لمعظم المشكلات - من الضروري إشراك الشركة بأكملها وإنشاء أهداف مشتركة حول تقليل الاحتكاك.
• تتمثل الخطوة الأولى في فهم سبب وصول العملاء - يجب أن يغطي 25 إلى 50 سببًا جميع أسباب الاتصال ، ومن المحتمل حل الباقي أو تشغيله تلقائيًا.
• يمكن أن يصبح دعم هذه المشكلات مكلفًا للغاية مع الإصلاحات والمبالغ المستردة والعمل الذي يمكن الوقاية منه. من خلال تحديد هذه التكاليف ، يمكنك استخلاص رؤى مفيدة لاستراتيجيات معالجتها.

تأكد من عدم تفويت أي من النقاط البارزة من خلال متابعة Inside Intercom على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره.

التخلص من الاحتكاك

ليام جيراغتي: بيل ، إنه لمن دواعي سروري أن أشارك في العرض اليوم.

بيل برايس: شكرًا جزيلاً على دعوتي. أنا أتطلع إلى هذا.

حسام: هل يمكن أن تخبرني قليلاً عن حياتك المهنية ومن أين جاء اهتمامك بمشاكل مواجهة العملاء؟

بيل: بالتأكيد ، بالتأكيد. حاولت تصحيح الخطأ في طرقي من مهنة استشارية مبكرة من خلال الانضمام إلى شركة ناشئة في مجال مكتب خدمة خدمة العملاء IVR. تم الاستحواذ علينا من قبل شركة الاتصالات الأمريكية الكبيرة MCI ، وقضيت عقد التسعينيات في بناء وحدة أعمال تركز على تحسين تجربة مركز الاتصال لعملاء الأعمال والمستهلكين. بعد ذلك ، وجدت نفسي أقوم بإجراء مقابلة هنا في سياتل مع جيف بيزوس ، منذ 23 عامًا ونصف ، لأصبح أول نائب رئيس عالمي لخدمة العملاء في أمازون ، وهو ما قمت به لمدة ثلاث سنوات تقريبًا. وبعد ذلك ، قررت أن أقوم بتعليق لوحتي الخشبية ، ومساعدة الشركات الأخرى على رد الجميل. ولذا ، كان من الرائع العمل مع الكثير من الشركات الكبرى وبعض شركاء الأعمال حول العالم في محاولة لزيادة الوعي بتجربة العملاء وإحباطات العملاء وحلها.

لقد ارتفعت التوقعات ولم تستمع الكثير من الشركات. لذلك قررنا أنه من المنطقي الجلوس وكتابة هذا "

حسام: وكما قلت ، لقد كتبت عدة كتب ، أفضل خدمة هي عدم وجود خدمة وقواعد العميل الخاصة بك! كتابك الأخير The Frictionless Organization: تقديم تجارب عملاء رائعة بجهد أقل تمت كتابته بالاشتراك مع ديفيد جافي. ما هو سبب رغبتك في كتابة هذا الكتاب بالذات؟

بيل: حسنًا ، لقد حصلنا على الكثير من التعليقات الجيدة حقًا على مر السنين من أول كتابين تلقيناهما على الكثير من الملاحظات الجيدة جدًا ، لكن الكثير من المنظمات لا تزال لا تحصل عليها. لم يكونوا يأتون في العربة الصحيحة ، على الطريق الصحيح. وقد كان الأمر معقدًا لأن توقعات العملاء تستمر في الارتفاع. يستمرون في قول أشياء مثل ، "لماذا لا تكون بهذه السهولة مثل هذه الشركة الأخرى؟" أو ، "لماذا لا يمكنك التواصل معي عندما تكون هناك مشكلة مثل بعض المؤسسات الأخرى؟" ارتفعت التوقعات ولم تستمع الكثير من الشركات. لذلك قررنا أنه من المنطقي أن نجلس ونكتب هذا - تقريبًا مثل مجلة في شكل كتاب - وخطوة بخطوة ، نطلع الجميع على كيفية القيام بعمل أفضل لتحديد الاحتكاك والتخلص منه.

الكأس المقدسة

حسام: ما هو المثال الجيد؟ هناك الكثير من الأمثلة في الكتاب من جميع أنواع الشركات التي أصبحت خالية من الاحتكاك. ما الذي يميزك وينجح في ذلك؟

"بدلاً من محاولة تحسين تجربة مركز الاتصال مع جميع أنواع الأشياء ، قالوا ،" دعونا نتخلص من رقم الهاتف الوارد ". لا توجد محادثة واردة ، ولا بريد إلكتروني وارد "

بيل: حسنًا ، الشخص الذي يستمر في العودة إلي هو الذي صادفناه أثناء النظر في بعض المقالات. ثم أجرينا مقابلة مع الشركة لمعرفة المزيد من التفاصيل. يقع مقرهم في نيوزيلندا ، ولديهم مكاتب كبيرة في أستراليا ، ويبيعون الآن في جميع أنحاء العالم. إنها شركة برامج ضرائب تجارية تسمى Xero. يوزعون في إنجلترا وأيرلندا ، وكذلك دول أخرى في أوروبا.

لقد قرروا قلب الجدول وبدلاً من محاولة تحسين تجربة مركز الاتصال مع جميع أنواع الأشياء ، قالوا ، "دعنا نتخلص من رقم الهاتف الوارد." لا توجد محادثة واردة ، ولا بريد إلكتروني وارد. كل شيء يتم من خلال ما يسمونه Xero Central ، بوابة مركزية يمكن لكل من عملاء الأعمال الوصول إليها. ويقولون إن 96٪ من الاستفسارات في Xero Central يتم الرد عليها دون الحاجة إلى المضي قدمًا. بالنسبة لـ 4٪ الذين لم يتم الرد عليهم ، يتم عمل سجل تذاكر مشكلة صغيرة جدًا. وما نحبه حقًا هو أن أحد الخبراء اتصل بالعميل مرة أخرى في غضون ساعتين. بمعرفة مكان وجود هذا العميل في البوابة ، فالأمر لا يتعلق بـ "مرحبًا ، كيف يمكنني مساعدتك؟" إنها أشبه ما يكون ، "أرى أنك كنت هنا ، يبدو أن لديك سؤالاً حول دقة الفوترة. أنا أدير فريق عمليات الفوترة ، كيف يمكنني مساعدتك؟ " إنها محادثة رائعة بين عملائهم والخبراء ، وينتهي بهم الأمر بالحصول على ولاء هائل.

حسام: أعتقد أن المستمعين سيكونون على دراية بأنواع عديدة من الشركات الكبيرة. أفكر في Dyson أو Apple ، اللذان سيكونان أيضًا أمثلة جيدة على ذلك.

بيل: أوه ، بالتأكيد. في الواقع ، لدي قطعة صغيرة جديدة سأقوم بنشرها على LinkedIn في أي يوم الآن ، مقطع فيديو قصير صغير أعددته على Zoom يتحدث عن Dyson وكيف أنه يحتوي على تطبيق بسيط وأنيق حقًا بحيث لا لا داعي للاتصال بهم للاستفسارات. على سبيل المثال ، قمت بسحب جهاز تنقية هواء قديم عندما كان لدينا بعض الدخان هنا في سياتل قبل بضعة أسابيع ، واكتشفت أنه ليس لدي جهاز التحكم عن بعد. وجهاز التحكم عن بعد ضروري لتشغيله ، وإيقاف تشغيله ، وضبط سرعة المروحة ، وما إلى ذلك. حسنًا ، عندما قمت بتوصيله ، تم تشغيله ، لكنني أردت الحصول على سرعة أعلى للمروحة. عندما ذهبت إلى موقع الويب ، رأيت رمز Bluetooth الصغير هذا. كنت أحسب ، "هذا مثير للاهتمام." لذلك قمت بالنقر فوق رمز Bluetooth وقال ، "كل ما عليك فعله هو تنزيل التطبيق ويمكنك التحكم في جهاز تنقية الهواء من Dyson أينما كنت." لقد فعلت ذلك ، وفي غضون بضع دقائق ، كان التطبيق يعمل ويمكن أن يزيد من سرعة المروحة. وكان الأمر بسيطًا حقًا ، بلا احتكاك حقًا بالنسبة لي.

حسام: كنت أول نائب رئيس عالمي لخدمة العملاء في أمازون. كيف شكلت تلك التجربة ما دخل في هذا الكتاب والمنهجية الكامنة وراءه؟

بيل: سأقدم لك الإجابة في بعدين. أولًا ، كان بمثابة بداية لأشياء كنت أحاول بالفعل وضعها والعمل للعملاء ، ولكنها كانت أيضًا أداة تسريع. وجاء المسرع من محرك جيف بيزوس الشخصي ، والذي كان رائعًا لبناء ما ظل يطلق عليه اسم الشركة الأكثر تركيزًا على العملاء في الأرض. لقد كان مصطلحًا رائعًا وطموحًا وغامضًا بعض الشيء. ما كان يقصده بذلك هو أنك بحاجة إلى الاستماع إلى العميل وكذلك الاختراع للعميل. لا يمكنك فعل أحدهما أو الآخر ، وإلا فسوف تتعمق في جدول أعمالك أو لن تكون مبدعًا بما فيه الكفاية.

لقد دفعنا جميعًا لبناء منظمة لديها القليل جدًا من الأخطاء ، إن وجدت. يجب أن تكون الأمور واضحة وبسيطة. الشيء الوحيد الذي يعلق معي هو أنه أراد التأكد من أن الموقع قد تم تصميمه لشخص حاصل على تعليم في الصف الثامن ، وتعليم في المدرسة الإعدادية ، وليس طالب دراسات عليا ، وليس شخصًا يعرف الهندسة. على الرغم من أن أمازون كانت أداة معقدة إلى حد ما عبر الإنترنت ، إلا أنه أراد أن يجعلها بسيطة حقًا. وقد ظل هذا الدافع وراء البساطة والدقة معي على مر السنين.

لعب اللعبة الطويلة

حسام: في عالم مثالي ، لن يرغب العملاء في الاتصال بأي نشاط تجاري إذا لم يضطروا إلى ذلك ، ومن الواضح أن الشركات ستحب ذلك. لذا ، لماذا لا تصبح المزيد من المنظمات خالية من الاحتكاك؟

"أسفل ذلك توجد هذه المشاكل العميقة الجذور التي ستظهر وتؤذيها ، لكنها تشعر بالرضا لأن الأمور تبدو على ما يرام"

بيل: هذا سؤال نطرحه على أنفسنا أيضًا. لقد اخترت الكلمة الصحيحة ، وهذا هو السبب. لماذا لا يفعلون ذلك؟ وإذا كانوا قد بدأوا في القيام بذلك ، فكيف يتم ذلك ، وكيف يمكنهم جعله أكثر نجاحًا؟ أعتقد أن أحد الأسباب التي تجعل المنظمات ليست خالية من الاحتكاك هو أن لديها أنظمة تاريخية أو قديمة تجعل من الصعب عليها ، على سبيل المثال ، الانضمام إلى قنوات مثل مثال Xero. علم الشخص الذي اتصل مرة أخرى أن عميل Xero كان على Xero Central وذهب من خلال البوابة. تم نقل كل هذه المعلومات إلى الشخص الذي اتصل مرة أخرى. الكثير من المنظمات لا تفعل ذلك. لديهم بوابة معدة بهذه التكنولوجيا ، أو نظام IVR ، أو نظام قائم على المعرفة في مركز اتصال مع تقنية أخرى ، ولا ينضمون إلى أنظمتهم وقدراتهم.

والمشكلة الأخرى هي أنهم يعتقدون أن الأمور تسير على ما يرام على أي حال. بعبارة أخرى ، أداء العملاء جيد جدًا ، كما هو الحال تقريبًا ، والإيرادات آخذة في الارتفاع ، "لذلك يجب أن نفعل شيئًا جيدًا." تحتها هذه المشاكل العميقة الجذور التي ستظهر وتؤذيها ، لكنها تشعر بالرضا لأن الأمور تبدو على ما يرام.

حسام: هل سيكون هناك أي موقف قد يكون من غير المناسب أن يكون فيه نشاط تجاري بلا احتكاك؟

بيل: لا بأس في أن يكون لديك اتصالات. نتحدث في الكتاب عن وجود فئة صغيرة من القضايا حيث يرغب العملاء في التحدث إليك وتريد التحدث معهم. وعادة ما تكون هذه نوايا محيطة مثل ، "أريد إلغاء حسابي". إنها فرصة جيدة حقًا للتحدث معهم حول سبب ذلك. ربما يمكنك مساعدتهم ، وربما يمكنك التوصل إلى خطة أفضل. أو قد تكون مشكلة ، "أخبرني المزيد عن هذا الإصدار الجديد. أريد معرفة ما إذا كان هذا الإصدار الجديد سيساعدني حقًا وما إذا كان متوافقًا مع النظام الذي أملكه ". لذلك ، هناك عدد صغير ولكن مهم من الأسباب الإيجابية. لكن معظم الأسباب تمثل الإحباط أو الأخطاء أو فرصة الرقمنة.

"يمكن لخدمة العملاء وخدمة العملاء ودعم العملاء بالتأكيد حل بعض المشكلات ، لكن لا يمكنهم إصلاح الأسباب الجذرية. هذا ليس فقط ما تم تصميمهم من أجله "

حسام: وأنت تتحدث عن شيء يسمى "مشكلة العمل بالكامل". هل يمكنك شرح ما يعنيه ذلك لمستمعينا؟

مشروع قانون: إذا كان المستمعون يأتون من مركز اتصال أو من خلفية مركز الاتصال ، فسيعرفون أن المؤسسات تميل إلى إثقال كاهلهم بميزانيات محدودة والكثير من الضغوط والتوقعات بأن مركز الاتصال سيصلح المشاكل وسيعمل كل شيء بشكل جيد. في الواقع ، يكون مركز الاتصال موجودًا بالفعل لأن الأقسام الأخرى أو المجموعات الأخرى تسببت في بعض المشكلات التي يجب التعامل معها.

تحتاج إلى إيصال المشكلات إلى هؤلاء المالكين ، على سبيل المثال ، رئيس الفواتير أو رئيس الخدمات اللوجستية أو شخص ما في تكنولوجيا المعلومات. تحتاج إلى إيصال صوت العميل وحجم وتكاليف هذه المشكلات إلى هؤلاء المالكين وإشراكهم في معرفة كيفية حل المشكلة. يمكن لخدمة العملاء وخدمة العملاء ودعم العملاء بالتأكيد حل بعض المشكلات ، لكن لا يمكنهم إصلاح الأسباب الجذرية. هذا ليس فقط ما تم تصميمهم للقيام به. ولكن يمكن لفريق تكنولوجيا المعلومات القيام بذلك ، ويمكن لفريق التطوير القيام بذلك ، ويمكن لأي شخص في الفوترة القيام بذلك. لذلك ، نقول إنه يجب أن يكون العمل بأكمله ، وهو ما يعني حقًا أن الأمر متروك للعضو المنتدب أو المدير التنفيذي وفرقهم. يجب أن يشاركوا بشكل وثيق. إنه ليس مجرد عبء على مركز الاتصال على الإطلاق.

حسام: بالضبط. لا يوجد إنسان جزيرة كما يقولون. هناك شيء كتبته عن جزء جيد وهو أن تجربة العملاء أكثر أهمية من السعر. ولما ذلك؟

"العملاء على استعداد لدفع ثمن ما يعمل بشكل جيد ويسعدهم"

بيل: حسنًا ، لأن العملاء على استعداد لدفع المزيد قليلاً مقابل منتج أو خدمة رائعة. لقد تحدثنا عن دايسون قبل بضع دقائق. إنها ليست أرخص منتج موجود ، لكن أولئك الذين اكتشفوا دايسون أصبحوا معجبين كبار - أعتقد ، في منزلنا ، لدينا ثلاث مكانس كهربائية ، وثلاث أجهزة لتنقية الهواء ، ومجفف شعر. نحن على استعداد لدفع المزيد إذا كان يعمل بشكل جيد وإذا كان يسعدنا أو ، على الأقل ، يعطينا شيئًا يفوق توقعاتنا أو احتياجاتنا.

أمازون منخفضة التكلفة وتفخر بتقديم صفقات للعملاء. إذن ، ما هي القيمة هناك؟ حسنًا ، السعر هو أنك على استعداد لدفع هذه الرسوم السنوية في بعض الأحيان مقابل Amazon Prime ، وهو صانع أموال كبير لشركات مثل Amazon ، وهي خدمة من نوع الاشتراك المدفوعة مسبقًا. وأنت على استعداد لدفع ثمنها لأنك تحصل على شحن مجاني ، ويمكنك الوصول إلى Prime Video ، والحلول الأخرى التي تقدمها Amazon. لذلك ، لا يمكنك أن تقول مائة بالمائة ، ولكن في كثير من الحالات ، ستكون الخبرة وطريقة التعامل مع المنتج والخدمة أكثر أهمية من السعر. العملاء على استعداد لدفع ثمن ما يعمل بشكل جيد ويسعدهم.

لماذا يتصل بك العملاء؟

حسام: ما هو المثال السيئ؟ ماذا يمكن أن يكون مثالًا لشخص فعل هذا بطريقة خاطئة؟

بيل: حسنًا ، في هذا الكتاب ، على وجه الخصوص ، أمضينا حقًا بعض الوقت في البحث عن المنظمات التي لم تفعل ذلك بشكل صحيح ، والتي كانت تزيد أو على الأقل لا تقلل من الاحتكاك. لحماية أنفسنا ، قررنا عدم تسمية تلك الشركات كثيرًا. لذلك ، يتم كتابتها بشكل عام كشركة اتصالات أو بنك أو وكالة حكومية.

إحدى الشركات التي سأقدمها لك هي شركة عبر الإنترنت تفخر بتقديم ما نسميه استباقيًا ، أي التنبيهات. لقد أرادوا التأكد من أن عملائهم على دراية بأن هذا المنتج الكبير الذي طلبوه عبر الإنترنت سيتم تسليمه غدًا ، وسيقومون بإرسال رسائل في الليلة السابقة. كانت هذه رسائل بريد صوتي تركتها اتفاقية العميل على هاتفه المحمول والتي تقول ، "أريد فقط أن أطمئنكم ، سيصل منتجك غدًا بين الساعة 12 و 3 بعد الظهر." شئ مثل هذا. رائع جدًا ، أنت تنتظره. ثم تأتي الساعة 12:45 تقريبًا ، ولم تصل ، وتأتي الساعة 2:30 ، ولم تصل بعد. لذلك يبدأ العميل في الاتصال بمركز الاتصال ويقول الوكيل ، "لا ، يبدو أنه يجب أن يصل إلى هناك." وصلت الساعة 3:30 ، والآن فات موعد الاستحقاق ، الساعة 4:30 ، الساعة 5 ، أصبحت متجمدًا جدًا ، واتصل بالمركز مرة أخرى. بعد ذلك ، ربما تحصل على وكيل مختلف ، أو تظهر مقالة معرفية تقول ، "أوه ، هذا المنتج لا يزال في المستودع. لن يتم شحنها حتى الأسبوع المقبل ". وتذهب ، "انتظر لحظة الآن ، لقد تلقيت هذه الرسالة الليلة الماضية."

"تتمثل الخطوة الأولى في فهم الأسباب التي تجعل العملاء ، كما نقول ، يكلفون أنفسهم عناء الاتصال بك"

لم يتم ربط الأنظمة. تم ربط النظام الآلي بإصدار سابق من نظام تسليم سلسلة التوريد لم يتم تحديثه. وبالتالي ، فإن العملاء ، وليس فقط هذا الشخص الذي اتصل عدة مرات ، لم يحصلوا على منتجهم كما وعدوه ، وهو أسوأ من ذلك. إذا كانت الرسالة تقول بدلاً من ذلك ، "أنا آسف ، لدينا بعض العقبات في النظام ، وسوف نرسلها إليك يوم الاثنين المقبل" ، على الأقل كنت ستطمئن. لكن الحصول على تأكيد على شيء لن يأتي هو مصدر إحباط كبير. عالجتها تلك الشركة وتخلصت من هذه المشكلة ، لكن ما كان يجب أن يحدث في المقام الأول.

حسام: أجل ، بالضبط. ومن المضحك أن تذكر ذلك. هذا حرفياً حدث لي هذا الأسبوع.

بيل: أوه ، أليس كذلك؟

حسام: وأنت تشعر بالإحباط بسبب الاضطرار إلى معرفة ، "حسنًا ، هل سيتم تسليم هذا في يوم آخر؟" ولم أجد أي معلومات. لم تكن هناك طريقة سهلة للاتصال بهم. إذا كنت تمثل مؤسسة وتريد أن تصبح أكثر صرامة ، فكيف يمكنك القيام بتجميع ، على سبيل المثال ، مشكلات العملاء والأفكار التي استخلصتها من التفاعلات لوضعها في هذا بدلاً من وضعها من خلال مؤسسات جديدة ، إذا كنت تعرف ما هو تعني؟

بيل: أوه لا ، لقد فهمت ذلك تمامًا. تتمثل الخطوة الأولى في فهم الأسباب التي تجعل العملاء ، كما نقول ، يكلفون أنفسهم عناء الاتصال بك. ومرة أخرى ، هناك بعض الأسباب الوجيهة ، لكن معظمها ليس كذلك. وعادة ما يتم جمع هذه الأسباب. يطلق عليها أسباب أو نوايا العميل ، وعادة ما تكون كثيرة جدًا أو قليلة جدًا. نحن نبحث عن Goldilocks المثالية في المنتصف - في مكان ما بين 25 و 50 سببًا يجب أن يغطي كل شيء لماذا يتصل العميل بك. لذا بدلاً من قول مشكلات الفوترة ، والتي لا تعطيك مؤشرًا على وجود مشكلة جيدة أو سيئة أو تقنية ولا تبدأ بالفعل في عملية إصلاحها ، تعمق قليلاً وقل ، "تواصل الإنترنت لديّ في الانخفاض ،" أو "لماذا فاتورتي مرتفعة للغاية؟" أو ربما شيء يفسح المجال للرقمنة ، مثل ، "أين أقرب متجر بيع بالتجزئة لي؟" لا ينبغي أن تتلقى أي مكالمات هاتفية أو رسائل لذلك ، يجب أن تكون مؤتمتة بالكامل.

"اكتشف كيفية تحديد هذه الأسباب وتكلفتها - إنه لأمر مثير للصدمة مدى كلفتها"

عندما تصل إلى تلك الأسباب من 25 إلى 50 ، يمكنك البدء في ربط هؤلاء الملاك أو التعرف عليهم والعودة إلى مشكلة العمل بأكملها. بدون هذا الفهم المبكر ، فأنت تتجول نوعًا ما ولا تكتشف ما يحدث. يحب أحد زملائي في العمل في إنجلترا أن يسميها الجري باللون الأسود. إذا كنت تجري من خلال الأسود ، فأنت لا تحرز أي تقدم على الإطلاق. عليك التخلص من ذلك.

حسام: نعم ، أحب ذلك. وفيما يتعلق بالنصائح ، ما هي الخطوات التي يجب أن تتخذها إذا كنت ترغب في إعادة تركيز الأعمال على حل مشكلات العملاء؟

بيل: سأركز على واحد بدلاً من إعطائك رقمًا موجودًا في الكتاب ، وهو ما سيكلفهم. اكتشف كيفية تحديد هذه الأسباب وتكلفتها - إنه لأمر مثير للصدمة مدى كلفتها. وأنا أتحدث إلى ما هو أبعد من تكلفة إدارة مركز دعم ، وهو أمر معروف جيدًا في الميزانية.

على سبيل المثال ، إذا كان لديك عملاء يتصلون ويقولون ، "الإنترنت الخاص بي ينخفض ​​باستمرار" أو "الإنترنت لدي بطيء" أو "لدي ثابت على خطي" ، فغالبًا ما يمكن إصلاح هذه الأنواع من المشكلات من خلال مكالمة دعم فني جيدة . ولكن إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيجب إجراء عملية إرسال ، ويجب على الفني أو المهندس الانتقال إلى المكتب لمحاولة اكتشاف ما يحدث وإصلاحه. هذا مكلف حقًا. نحن نتحدث شمالًا عن مائة جنيه إسترليني أو دولار لكل زيارة على رأس تلك المكالمة ، التي سبقتها ولم يتم حلها أيضًا. لا يزال العميل ينتظر حدوث شيء ما.

لذلك ، عندما تحسب هذه التكاليف النهائية وتجمعها معًا حسب المشكلة ، من خلال هذه الأسباب التي تتراوح بين 25 إلى 50 سببًا ، تبدأ الأعين في الصعود. يبدأ المديرون الماليون في الانخراط ، "هل يكلفنا هذا المبلغ الكبير من المال سنويًا للتعامل مع هذه المشكلة؟ لا نريد ذلك على الإطلاق. نحن بالتأكيد لا نريد إنفاق هذا القدر من المال عليه. ماذا نستطيع ان نفعل؟" أعتقد أن غليانه سيكون أحد أكثر الطرق كشفًا للمضي قدمًا.

تحد جديد

حسام: وكما قلت ، هناك بعض الخطوات الأخرى الثاقبة حقًا في الكتاب. قبل أن نختتم ، نسأل دائمًا ، بشكل عام ، ما الذي يجعل خدمة العملاء جيدة وسيئة بالنسبة لك؟

"تجربة الخدمة السيئة يجب أن تحدث أولاً"

بيل: لا أريد الاتصال بالمصرف الذي أتعامل معه ، أو شركة الاتصالات الخاصة بي ، أو أيا كان. بالنسبة لي ، أفضل خدمة ليست بحاجة للخدمة. إذا كان لا بد لي من الاتصال بهم ، فأنا أريد أن يكون لدي شخص يستمع إلي ، ولا يقاطعني ، ويفهم مدى خطورة أو أهمية هذا بالنسبة لي ، ثم يصلحه ويؤكد بعد ذلك أنه تم إصلاحه.

تجربة الخدمة السيئة يجب أن تحدث أولاً. لكن الرقم الثاني هو المكان الذي يحدث فيه العكس - عدم الاعتراف بمن أنا ، والشعور بأن هذه كانت مكالمة عادية ، أو أنهم كانوا يمرون بقائمة مرجعية ، أو يخبرونني بشيء أعرفه بالفعل أو لا يساعدني حقًا. تقودني التجربة السيئة إلى القول ، "انتظر ، لم تكن المشكلة ضرورية في المقام الأول فحسب ، ولكن كان يجب ألا يحدث هذا الاتصال. من الأفضل الاتصال بشخص آخر. أو ربما سأذهب إلى مكان آخر ". هذه هي القضية. المعنى الضمني للخدمة السيئة ، بالنسبة لي ، هو "سأذهب للتسوق أو أنفق أموالي في مكان آخر."

"لماذا يمكن للعملاء ، على سبيل المثال ، في إيطاليا ، الاتصال بك بشكل متكرر أكثر من أي شخص في السويد بشأن نفس المشكلة؟"

حسام: حسنًا ، كنت سأقول ما هو التالي ، لكني أكره طلب ذلك للأشخاص الذين كتبوا للتو كتابًا جديدًا.

بيل: حسنًا ، لقد ألفنا أنا وديفيد ثلاثة كتب معًا ، والتي كانت تجربة رائعة. يعيش في ملبورن ، أستراليا ، ونشأ في إنجلترا. لقد كانت لدينا تجربة رائعة حقًا في كتابة هذا. أعتقد أنه في المرة القادمة ، قد أفعل شيئًا مختلفًا بعض الشيء ، ربما بمفردي ، على الرغم من أنه وأنا ما زلنا نتحدث عن هذه الفكرة عن شيء نتحدث عنه في الكتاب يسمى الميل للشكوى. بالنسبة لنفس المشكلة ، لنفس المشكلة أو الفرصة ، هناك اختلاف كبير في معدلات الشكاوى حول العالم وحتى داخل البلدان. وأريد التحقيق في سبب ذلك. لماذا يمكن للعملاء ، على سبيل المثال ، في إيطاليا ، الاتصال بك بشكل متكرر أكثر من أي شخص في السويد بشأن نفس المشكلة؟ في الولايات المتحدة ، لماذا يميل العملاء في بوسطن ونيو إنجلاند إلى الاتصال بشركاتهم بشكل متكرر أكثر من العملاء في كاليفورنيا أو ولاية واشنطن ، حيث أعيش؟

هناك أسباب ثقافية وبعض الأسباب الخلفية الأخرى ، وهناك بيانات أكاديمية مثيرة للاهتمام تدعم هذه الأطروحة ، لكن لم يتم فعلها بشكل شامل. وأعتقد أنه سيساعد اللاعبين الإقليميين والعالميين على معرفة صحة عملائهم ومنتجاتهم. ستخبرهم أيضًا أن العملاء في السويد ، الذين قد لا يتصلون بك كثيرًا ، لديهم نفس معدل المشكلات. إذن ماذا تفعل حيال ذلك؟ ربما يجب عليك الوصول إلى هؤلاء العملاء السويديين ، أو العملاء في كاليفورنيا ، لأنه بعد ذلك يمكنك الحصول على فهم أفضل لتجربة العملاء. أعتقد أن هذا ربما يكون التالي بالنسبة لي.

حسام: أحب ذلك. سيتعين علينا بالتأكيد إعادتك للحديث عن ذلك. كرجل أيرلندي ، يمكنني أن أعطيك نظرة ثاقبة على ذلك. لنفترض أن الأيرلنديين إذا كنت بالخارج في مطعم وكانت لديك تجربة سيئة ، فستتحدث عن ذلك مع الأشخاص الجالسين على المائدة ، ولكن عندما يأتي النادل ويسألك ، "كيف حال كل شيء؟" سوف يسقط الجميع على أنفسهم ليقولوا إن كل شيء كان مثاليًا. نحن نكره الاعتراف أو الشكوى للناس. إذاً ، هذا هو أول واحد لك.

بيل: شكرًا لك. نقدر المساهمة.

حسام: بيل ، شكرًا جزيلاً على حديثك معي اليوم.

بيل: لقد استمتعت به كثيرًا. شكرا للوقت.