يؤدي تغيير التعب إلى زيادة الإرهاق سوءًا

من البقاء على اطلاع بأحدث بروتوكولات COVID إلى أصحاب العمل الذين يتنقلون ذهابًا وإيابًا بشأن خطط عملهم المختلطة ، كان على الموظفين التعامل مع الكثير من التغيير في العمل على مدار العامين الماضيين. الآن ، كل هذا التغيير له تأثيره.

في استطلاع جديد لشركة Capterra شمل ما يقرب من 1000 موظف أمريكي ، قال 71٪ إنهم غارقون في مقدار التغيير الذي حدث في وظائفهم أثناء وباء COVID-19 (6٪ لم يشهدوا أي تغيير على الإطلاق). علاوة على ذلك ، يقول 83٪ من العمال الذين يعانون من إجهاد التغيير أن صاحب العمل لم يوفر الأدوات أو الموارد الكافية لمساعدتهم على التكيف .

بالنسبة للقوى العاملة التي تعاني بالفعل من مستويات قياسية من الإرهاق ، فإن تغيير التعب يهدد بصب الملح في جرح مفترق بالفعل - مما يؤدي إلى زيادة خفض إنتاجية الموظف والتفاعل والاحتفاظ به.

لقد كان التحلي بالمرونة وتقبل التغيير أمرًا حيويًا لبقاء الأعمال على مدار العامين الماضيين (وسيظل مهمًا للمضي قدمًا) ، ولكن ما لم ينفذ قادة الموارد البشرية استراتيجيات وتقنيات أفضل لإدارة التغيير ، فمن المرجح أن يغادر أفضل العاملين في مؤسستهم. .

في هذا التقرير ، سنلقي نظرة على نتائج الاستطلاع الخاص بنا لفهم الأشخاص الأكثر تضررًا من إجهاد التغيير ، وأين يتخلى أصحاب العمل عن إدارة التغيير ، ولماذا لا يحدث هذا العصر من التغيير المستمر في أي مكان عندما ينتهي الوباء.

كان التغيير في العمل مستمرًا ، ويشعر الموظفون بالإجهاد

في أكتوبر 2020 ، أصدرت شركة Gartner تحذيرًا إلى قادة الموارد البشرية: "وسط مخاوف بشأن الاقتصاد والأمن الوظيفي وصحتهم وصحة أحبائهم ، تراجعت قدرة الموظفين على التغيير في مكان العمل بشكل كبير".

وكان استنتاجهم أن مقدار التغيير الذي يمكن أن يستوعبه الموظف العادي دون أن يشعر بالإرهاق قد انخفض إلى النصف مقارنة بما كان عليه قبل الوباء. كان أصحاب العمل بحاجة إلى توخي الحذر الشديد بشأن تنفيذ التغييرات في المستقبل.

بعد ما يقرب من عامين ، تُظهر بياناتنا أن أصحاب العمل لم يأخذوا هذا التحذير على محمل الجد. نظرًا للحاجة إلى الاستجابة بسرعة لظروف السوق المتقلبة ومتطلبات السلامة ، فقد ألغى أصحاب العمل التغيير على الموظفين بوتيرة غير مقيدة لدرجة أن 78٪ من الموظفين في استطلاعنا قالوا إنهم تعرضوا لتغييرات في وظائفهم أثناء وباء COVID-19 أكثر مما حدث في أي نقطة أخرى في حياتهم المهنية.

مسؤوليات الوظيفة المضافة ، والحاجة إلى تعلم تقنية جديدة ، والانتقال إلى العمل من المنزل - كان على الموظفين تحمل هذه التغييرات الرئيسية ، ثم بعضها. ونتيجة لذلك ، ينتشر التعب من التغيير: يقول ثلاثة من كل أربعة موظفين تقريبًا (71٪) إنهم غارقون في مقدار التغيير الذي حدث في وظائفهم.

تُظهر بياناتنا أن التعب الناتج عن التغيير كان له تأثير أعمق على بعض العاملين على غيرهم:

• العمال الصغار والكبار جدًا: من بين أولئك الذين تعاملوا مع التغيير في العمل أثناء الوباء ، يعاني 86٪ من العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 16 و 24 عامًا والعاملين الذين تبلغ أعمارهم 65 عامًا أو أكثر من إجهاد التغيير.
• النساء: من بين أولئك الذين تعاملوا مع التغيير في العمل أثناء الوباء ، فإن 79٪ من النساء يعانين من إجهاد التغيير (مقابل 70٪ من الرجال).
• الموظفون في الشركات متوسطة الحجم: من بين أولئك الذين تعاملوا مع التغيير في العمل أثناء الوباء ، يعاني 80٪ من العاملين في المؤسسات التي تضم 101 إلى 1000 موظف من إجهاد التغيير (مقابل 73٪ في المؤسسات التي تضم 100 موظف أو أقل و 68٪ في المؤسسات مع أكثر من 1000 موظف).

إليك سبب حاجة الشركات إلى الاهتمام. عند سؤالهم عن تأثير إجهاد التغيير عليهم ، قال 32٪ من الموظفين المرهقين للتغيير في استطلاعنا أنهم أقل إنتاجية ، وقال ما يقرب من النصف (48٪) إنهم أكثر تعبًا أو إجهادًا في العمل. لكن النتيجة الأكثر إثارة للقلق هي أن غالبية الموظفين المرهقين من التغيير (54٪) يفكرون في البحث عن وظيفة جديدة.

المحصلة النهائية هي أن التعب من التغيير قد تم وضعه بالكامل للموظفين الأمريكيين ، وهو يضر مشاركة المواهب والاحتفاظ بها. ما لم يطبق قادة الموارد البشرية بسرعة أفضل ممارسات إدارة التغيير ، فإن دوران الموظفين السريع سيجعل سوق التوظيف الضيق تاريخيًا أسوأ.

يلقي الموظفون باللوم على إجهاد التغيير على ضعف التواصل والتراجع

في حين أنه من السهل توجيه أصابع الاتهام إلى COVID-19 لأنه تسبب في اضطرابات كبيرة أدت إلى الكثير من التغيير في العمل ، فإن الموظفين في استطلاعنا ليسوا مستعدين للتخلي عن أرباب العمل بسبب إجهادهم للتغيير.

بالنسبة للمبتدئين ، يقول الموظفون إن التواصل حول التغييرات في العمل لم يكن مثاليًا:

• صنف ثلث الموظفين في استطلاعنا الذين عانوا من التغيير في العمل أثناء الجائحة اتصالات صاحب العمل فيما يتعلق بهذه التغييرات على أنها إما "عادلة" أو "فقيرة" (بدلاً من "جيدة" أو "ممتازة").
• يقول أكثر من واحد من كل أربعة (27٪) أيضًا إن صاحب العمل نادراً ما طلب أو لم يطلب أبدًا تعليقات أو مدخلات بشأن التغييرات التي تم تنفيذها.

لكن العمال يقولون إن أكبر خطيئة حتى الآن هي تغيير أصحاب العمل لآرائهم. عند سؤالهم عما إذا كان صاحب العمل قد تراجع عن أي تغييرات تم إجراؤها خلال جائحة COVID-19 ، أجاب 93٪ من الموظفين المرهقين بالتغيير أنهم فعلوا ذلك ، مع 42٪ قالوا إن ذلك حدث عدة مرات.

يمكن أن يؤدي التراجع المفرط إلى تقليل ثقة الموظف في أن قادة الشركة يعرفون ما يفعلونه ، ويترك العمال يكافحون للحفاظ على الإحساس بالحياة الطبيعية على أرضية مهزوزة. لا تنظر إلى أبعد من الصراع على العمل الهجين والعمل عن بعد. بعد أن تم اعتبار نسخة دلتا من COVID-19 تحت السيطرة في نوفمبر 2021 ، بدأت الشركات في ترسيخ خطط العودة إلى المكاتب الخاصة بها وإبلاغها للموظفين عن بعد. وصل متغير Omicron بعد فترة وجيزة ، مما أجبر الشركات على تعليق تلك الخطط.

تلاشت موجة Omicron الأولية أيضًا ، واستأنفت الشركات مرة أخرى خططها لإعادة فتح المكاتب. لكن هذه المرة ، لم يكن أرباب العمل والموظفون متفقين مع التوقعات: في دراسة استقصائية حول توقعات العمل الهجين ، أخبرنا 69٪ من صانعي القرار في الشركات الصغيرة أنهم يتوقعون أن يكون الموظفون في الموقع ثلاثة أيام أو أكثر في الأسبوع عند انتهاء الوباء . 76٪ من موظفي الشركات الصغيرة ، من ناحية أخرى ، قالوا إنهم يفضلون البقاء في الموقع ثلاثة أيام أو أقل في الأسبوع. تبع ذلك رد فعل عنيف ، والآن العديد من الشركات تسترخي أو تتراجع بشكل مباشر عن خطط العودة إلى المكتب لتلبية مطالب العمال.

في الوقت الذي أصبح فيه الناس أكثر استعدادًا لترك وظائفهم أكثر من أي وقت مضى ، فإن الكثير من قرارات الصم والتراجع على عجل مثل هذا القرار يمكن أن تكون موت شركة بألف تخفيضات. بدلاً من توقع أن يتعامل الموظفون ببساطة مع التغيير فور حدوثه ، يحتاج قادة الموارد البشرية إلى تنفيذ استراتيجيات أفضل لجعل التغيير أكثر قبولا. في القسم التالي ، سنوضح لك كيفية القيام بذلك.

يحتاج العمال إلى مساعدة للتكيف بشكل أفضل مع التغيير - إليك ما يجب عليك فعله

كان أصحاب العمل سريعًا في رفع التغييرات على موظفيهم طوال الوباء ، لكنهم كانوا أكثر ترددًا في مساعدة الموظفين فعليًا على التكيف مع التغيير بسهولة أكبر. من بين الموظفين في الاستطلاع الذي أجريناه يعانون من إجهاد التغيير ، قال 83٪ أن صاحب العمل لم يوفر أدوات أو موارد كافية لمساعدتهم على التكيف مع التغييرات في العمل.

تعد إدارة التغيير بشكل صحيح مهارة بقدر ما هي سلوك ، وتلعب الموارد البشرية دورًا محوريًا في تطوير هذه المهارة في جميع أنحاء المنظمة. بمساعدة من أبحاث Gartner ، فيما يلي أفضل ثلاث ممارسات لإدارة التغيير يمكن لقادة الموارد البشرية تنفيذها لمنح الموظفين المزيد من الموارد والمساعدة في تقليل إجهاد التغيير.

1. تخصيص نهجك لتغيير التدريب الإداري

يشير جارتنر إلى أن قادة الأعمال "غالبًا ما يقللون من أهمية إدارة التغيير ولا يفهمون لماذا تستحق وقتهم" (البحث الكامل متاح لعملاء Gartner). الموارد البشرية هي الأنسب لتدريب قادة الأعمال على كيفية أن تكون مديري تغيير فعالين ، لكن نهج مقاس واحد يناسب الجميع لن يكون كافياً.

تختلف التغييرات اختلافًا كبيرًا في تأثيرها وتعقيدها ، وسيكون لبعض قادة الأعمال قدرة أكبر على إدارة التغيير أكثر من غيرهم.

النهج المخصص لتغيير تدريب المدير هو الأفضل ، ويبدأ بتقييم قادة الموارد البشرية موهبة كل قائد أعمال لإدارة التغيير. سيعطيك إجراء تحليل فجوة المهارات والتخطيط لكل قائد أعمال على خارطة طريق لنضج إدارة التغيير فكرة عن من يحتاج إلى أكبر قدر من الدعم عند حدوث تغييرات كبيرة.

بعد ذلك ، عند حدوث التغييرات ، يمكنك تخصيص مشاركة إدارتك بناءً على مهارات قادة الأعمال المعنيين وتأثير التغيير وتعقيده:

• بالنسبة للتغييرات ذات التأثير المنخفض والتعقيد ، يكفي نهج عدم التدخل الذي يتضمن موارد تدريب مسبقة الصنع وعقد ساعات عمل للإجابة على أي أسئلة تطرأ.
• بالنسبة للتغييرات ذات التأثير المتوسط ​​والتعقيد ، يجب أن تعمل الموارد البشرية "كمدرب تغيير" لتقديم إرشادات مخصصة حول جوانب معينة من إدارة التغيير (مثل كيفية التماس تعليقات الموظفين على التغييرات).
• بالنسبة للتغييرات ذات التأثير العالي والتعقيد ، يجب أن تعمل الموارد البشرية "كمحرك للتغيير" لتوفير الدعم العملي الشامل طوال فترة تنفيذ التغيير.

يتيح لك اتباع هذا النهج المخصص توفير المقدار المناسب تمامًا من الدعم والتدريب الذي يتطلبه الموقف.

2. تحديد وإشراك "دعاة التغيير" عند اتخاذ القرارات الكبيرة

غالبًا ما يتخذ قادة الأعمال واحدًا من نهجين متطرفين عند إشراك الموظفين في اتخاذ قرارات التغيير التنظيمي: إما أنهم لا يشركونهم على الإطلاق ويلتمسون فقط ردود الفعل بعد الواقعة ، أو إشراك الجميع من أجل الوصول إلى إجماع حقيقي. يقول Gartner إن كلا النهجين معيب (البحث الكامل متاح لعملاء Gartner).

بدلاً من ذلك ، يجب على المؤسسات العثور على مجموعة صغيرة ولكنها متنوعة من الموظفين وإشراكهم للعمل كـ "دعاة التغيير". يجب أن يكون هؤلاء الموظفون متصلين فعالين ، ولديهم خبرة وظيفية ونفوذ في فرقهم ، وأن يكونوا على استعداد لتقديم التدريب والدعم للتغيير.

بمجرد تحديد المدافعين عنك ، قم بإشراكهم مبكرًا في أي تغييرات رئيسية لتقديم المدخلات. بهذه الطريقة ، لا يزال لدى الموظفين شخص يمثل اهتماماتهم لتشكيل قرارات الشركة. بعد ذلك ، بمجرد اتخاذ القرارات والإعلان عن التغييرات ، يمكن أن يكون المدافعون عن التغيير (الذين لديهم الآن المزيد من المعرفة حول كيفية ولماذا يتم إجراء التغييرات من المشاركة في وقت مبكر) هم من يعالجون أي مخاوف لدى العمال.

3. توفير دعم ومكافآت قابلة للتطوير للأشياء الصغيرة

من الطبيعي التركيز على التغييرات الكبيرة التي تؤثر على الموظفين ، ولكن التغييرات الصغيرة هي التي تتراكم بمرور الوقت وتؤدي إلى الإرهاق. وجدت شركة Gartner أن التغييرات الكبيرة تمثل أربعة بالمائة فقط من جميع التغييرات التي يتعرض لها الموظفون في العمل (البحث الكامل متاح لعملاء Gartner). نسبة الـ 96٪ المتبقية أصغر بكثير من حيث الحجم — على سبيل المثال مغادرة أحد أعضاء الفريق أو متطلب جديد لإعداد التقارير عن النفقات.

إن مطالبة المديرين بتقديم دعم شخصي لكل تغيير صغير يحدث في أقسامهم مهمة مستحيلة. بدلاً من ذلك ، يجب عليك وضع الأنظمة والسياسات التي تقنع الموظفين بتبني التغييرات الصغيرة بشكل أفضل بمفردهم.

تقدم شركة Gartner بعض الأمثلة لما قد يبدو عليه هذا الأمر:

• استخدم قوائم جرد المهارات أو لوحات سكروم أو غيرها من الأدوات التي تسمح للموظفين بمعرفة أعضاء الفريق الذين لديهم نطاق ترددي متاح لتعلم أفضل الممارسات للتغييرات الصغيرة.
• قم بتمكين الفرق من نقل العمل بين الأعضاء إذا كان البعض أكثر تقبلاً أو معرفة بشأن تغيير معين من الآخرين.
• تقدير ومكافأة الموظفين الذين يبذلون جهدًا إضافيًا لإنشاء موارد تدريبية حول التغييرات الصغيرة أو مساعدة الآخرين على مواكبة التغييرات الصغيرة.

تعتبر أنظمة التعرف على الأقران مثالية لهذا الأخير. يمكن للموظفين مشاركة المديح لبعضهم البعض على موجز ويب من وسائل التواصل الاجتماعي ليراه باقي القسم - أو حتى الشركة بأكملها. يمكن للمديرين بعد ذلك طي هذا الثناء في مراجعات الأداء.

التغيير المستمر هو الوضع الطبيعي الجديد ، لذا تأكد من استعداد الموظفين

سيكون من السهل استبعاد كل ما قمنا بتغطيته هنا على أنه أخبار قديمة. حتى كتابة هذا التقرير ، تضاءل انتشار COVID-19 بشكل كبير ، وعلى الرغم من أنه لا يزال من المتوقع حدوث موجات جديدة من المرض في المستقبل ، فإن العديد من المنظمات عادت إلى العمل كالمعتاد. نعم ، كانت كل هذه التغييرات مرهقة ، لكن بالتأكيد لن يضطر الموظفون إلى تحمل الكثير من التغيير للمضي قدمًا؟

باستثناء عشرينيات القرن الحادي والعشرين ، سيكون التغيير في كل مكان. تقوم الشركات باستمرار بتقييم التكنولوجيا الجديدة وتنفيذ مبادرات التحول الرقمي الجذرية لتلبية توقعات العملاء والموظفين المتطورة. يتم تحدي الطرق القديمة لممارسة الأعمال التجارية ، وسيزداد الطلب على الأدوار الجديدة التي لا يمكننا حتى تخيلها: بحلول عام 2025 ، من المتوقع ظهور 97 مليون دور جديد أكثر تكيفًا مع التقسيم الجديد للعمل بين البشر والآلات ، والخوارزميات.

يدرك الموظفون هذه الحقيقة مثل أي شخص آخر. في الواقع ، يتوقع 78٪ من الموظفين في استطلاعنا أن يحدث تغيير مستمر في وظائفهم للمضي قدمًا.

ستكون إدارة التغيير الفعالة مهمة للغاية حيث تتكيف الشركات مع مستقبل العمل. لا تنتظر وتفترض أن التعب سيختفي. إذا كان هناك أي شيء ، فقد بدأ للتو.

المنهجية

أُجري استطلاع كابتيرا لإرهاق التغيير لعام 2022 في مارس 2022 بين 970 موظفًا أمريكيًا يمثلون القوى العاملة الأمريكية حسب العمر والعرق والجنس. يجب أن يكون المستجيبون مع نفس صاحب العمل منذ بداية جائحة COVID-19. كان الهدف من هذا الاستطلاع هو معرفة كيفية استجابة الموظفين للتغييرات في وظائفهم خلال فترة الوباء.

تم إجراء استبيان كابتيرا للعمل الهجين 2021 في أبريل 2021 بين 503 من صناع القرار و 488 موظفًا في الشركات الصغيرة في الولايات المتحدة مع موظفين إلى 250 موظفًا. كان الهدف من هذا الاستطلاع هو التعرف على التحديات والتفضيلات والنتائج المتعلقة بنموذج العمل الهجين.