اكتشف الخلطة السرية للشركات المبتكرة ، حسب الأستاذ بجامعة ستانفورد بهنام التبريزي

في المشهد الدائم التطور لعالم الأعمال ، فإن السعي وراء الابتكار هو مفتاح الازدهار والنمو.

من الشركات الناشئة الجديدة إلى الشركات العملاقة القديمة التي تسعى إلى الحفاظ على وضعها الحالي ، يُنظر إلى فهم كيفية تعزيز الابتكار على أنه أمر بالغ الأهمية. ونتيجة لذلك ، تطورت "صناعة الابتكار" بأكملها ، حيث يسعى العديد من المفكرين والقادة ورجال الأعمال إلى تحديد وتقنين الآليات والاستراتيجيات الكامنة وراء الابتكار القابل للتكرار.

ضيف اليوم هو واحد من هؤلاء المفكرين البارزين. تعرف على بهنام تبريزي - المؤلف الأكثر مبيعًا وعضو هيئة التدريس في جامعة ستانفورد والمدير العام لشركة الاستشارات Rapid Transformation.

مع ثلاثة عقود من الخبرة ، أجرى أبحاثًا في مئات الشركات لتحليل نجاحها ، ونصح العديد من شركات Fortune 500 والوكالات الحكومية ، وألف 10 كتب عن التحول والابتكار. في أحدث أعماله ، Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation ، يقدم بهنام منظورًا داخليًا للثقافة والقوى الدافعة التي تدعم نجاح 26 شركة ، بما في ذلك عمالقة الصناعة مثل Apple و Tesla و Amazon و Microsoft.

في حلقة اليوم ، نتحدث مع بهنام حول خلق ثقافة الابتكار الدائم التي تسمح للمؤسسات بالتكيف مع البيئات الجديدة والاستيلاء على الأسواق الجديدة.

فيما يلي بعض النقاط الرئيسية:

• لقد غيرت قرارات ساتيا ناديلا الإستراتيجية في تحديد أولويات الهندسة وتبني السحابة والذكاء الاصطناعي ثقافة Microsoft ومسار الابتكار.
• يتطلب إنشاء ثقافة للابتكار تحديد التحديات ، والالتزام بقيم الشركة وهدفها ، والاستحواذ على العملاء ، والشراسة للتحرك بسرعة وتحمل المخاطر.
• تتماشى ثقافة Tesla الفريدة مع نهج شامل لزراعة التغيير ، ودعوة المشاركة النشطة عبر الشركة والتفاني الشديد للتغلب على التحديات.
• تميل الشركات القديمة إلى توخي الحذر في رهاناتها ، مما يعيق الابتكار وقدرتها على الاستيلاء على الأسواق الناشئة.
• من Amazon إلى Apple إلى Tesla ، تُظهر الشركات الرائدة التزامًا عميقًا بالتركيز على العملاء مما يغذي الولاء والإثارة.
• خلافًا للاعتقاد الشائع ، لن يلغي الذكاء الاصطناعي الوظائف - بل سيحل محل أولئك الذين لا يستفيدون منها بشكل فعال في مؤسساتهم.

صلصة وادي السيليكون السرية

حسام جيراغتي: أهلاً ومرحبًا بكم في Inside Intercom. أنا ليام جيراغتي. في عرض اليوم ، انضم إلينا الدكتور بهنام تبريزي ، مؤلف كتاب Going On Offense ، دليل القائد للابتكار الدائم . قام بهنام بالتدريس في جامعة ستانفورد وساعد في تشكيل برامجها التنفيذية لمدة 25 عامًا. وهو مؤلف لعشرة كتب عن قيادة الابتكار والتحول ، وعمل مستشارًا للعديد من الشركات العالمية الكبرى ، ورئيس الولايات المتحدة ، والوكالات الحكومية. من الآمن أن نقول إننا في أيد أمينة اليوم. بهنام ، اهلا وسهلا بكم في العرض.

بهنام التبريزي: شكرا لدعوتي ليام. من الجيد أن أكون هنا.

حسام: لنتحدث قليلاً عن كتابك الجديد ، Going on Offense ، نظرة من الداخل إلى محركات النجاح والتحديات في 26 مؤسسة. ما الذي جعلك ترغب في كتابة هذا الكتاب بالذات؟

بهنام: من أصل عشرة كتب اثنان منها حديثان. واحد منهم كان التحول السريع ، حيث قمت بالاطلاع على علم الاجتماع والعمليات والأدوات التي تحتاج من خلالها إلى تغيير منظمة بسرعة كبيرة. في ذلك الوقت ، في عام 2007 ، كانت الكثير من التغييرات تستغرق سنوات وسنوات ، وكان هذا تحولًا سريعًا. لقد قمت بنشره مع مطبعة كلية هارفارد للأعمال. كان أداء هذا الكتاب جيدًا للغاية. بعد ذلك ، أدركت أن التحدي الأكبر للتحول هو ما يدور في رأس القائد ، لذلك كتبت تأثير Inside Out ، والذي يدور حول تحول القيادة. أضاف ذلك قدرًا كبيرًا من الجاذبية إلى عمل التحول الذي كنت أقوم به.

"لقد أجريت استبيانًا ضخمًا لأكثر من 6000 مدير تنفيذي وأكاديمي وخبير في الصناعة من حيث ما يعتبرونه المنظمات الأكثر ابتكارًا"

فكرت ، "حسنًا ، لقد انتهيت. بين هذين ، لست بحاجة إلى فعل أي شيء آخر ". كان ذلك حتى المحادثة التي أجريتها مع الرئيس التنفيذي لشركة إريكسون ، وهو الآن الرئيس التنفيذي لشركة فيريزون ، هانز فيستبرج. لقد أحضر كبار مسؤوليه التنفيذيين إلى ستانفورد ، وسألته عن النبيذ ، "لماذا أرسلت موظفيك إلى ستانفورد؟" وقال ، "حسنًا ، أريدهم أن يتعلموا عن الصلصة السرية لوادي السيليكون." ثم أدركت أن هناك شيئًا مفقودًا ، وهو نظام التشغيل للمؤسسات الناجحة حقًا. حمضهم النووي. من هنا بدأت. كان هذا قبل ست أو سبع سنوات ، ولم أتوقف منذ ذلك الحين. أنا متحمس جدا. لقد حصلت للتو على نسخة مبكرة من الكتاب. لن يتم الخروج حتى 22 أغسطس ، لكن الطابعة تمكنت من تجاوز الموعد النهائي وإرسال نسخة إلي.

لقد أجريت مسحًا ضخمًا لأكثر من 6000 مدير تنفيذي وأكاديمي وخبير في الصناعة من حيث ما يعتبرونه المنظمات الأكثر ابتكارًا وخصائص هذه المنظمات. بدأنا بمجموعة بيانات كبيرة والعديد من الخصائص وما إلى ذلك. وهي ليست فقط المنظمات الأكثر ابتكارًا ودائمة مثل Apple و Amazon و Tesla و Microsoft. إنها أيضًا دراسة للمنظمات التي لم تعمل بشكل جيد. أردت التأكد من عدم وجود تحيز للبقاء على قيد الحياة. تحدثنا إلى الكثير من المطلعين. كنت أرغب في ابتكار دليل عملي للغاية وقائم على الأدلة حتى يتمكن القراء من تطبيقه على المؤسسة على الفور.

نهضة مايكروسوفت

حسام: هناك الكثير من هذه القصص الرائعة في كتابك ، وأعتقد أننا سنتحدث اليوم عن بعضها. أود أن أسمع بشكل خاص كيف ، الآن بعد أن أصبح الذكاء الاصطناعي في أذهان الجميع ، أعاد الرئيس التنفيذي ساتيا ناديلا اكتشاف روح Microsoft في عام 2014 وبدأ في زرع بذور نجاح الذكاء الاصطناعي بينما ربما لم تفعل Google ذلك. هل يمكن أن تخبرني قليلاً عن ذلك؟

بهنام: نعم ، هناك مقال كتبته في هارفارد بزنس ريفيو قبل شهرين بناءً على هذا السؤال ، حول كيف أصبحت Microsoft مبتكرة مرة أخرى. وأنت على حق تمامًا. تعتبر مقارنة Microsoft بـ Google مقارنة رائعة. بصفتك باحثًا ، فأنت دائمًا ما ترغب في رؤية المقارنات الزوجية. إنها قصة مدينتين. أصبح ساتيا رئيسًا تنفيذيًا في عام 2014 ، وفي ذلك الوقت ، لم تكن Microsoft تعمل بشكل جيد. في الواقع ، كان جيف بيزوس يقول لملايين موظفيه ، "آخر شيء أريدكم أن تكونوه يا رفاق هو هؤلاء الرجال." لقد كان البعبع.

"هذه قصة رائعة حول إنشاء ثقافة الابتكار الدائم"

وتولى. لم يعتقد الناس أنه سيكون قادرًا على تغيير الوضع ، لكنه عاد إلى الأساسيات. لقد ابتكر عقلية بدء التشغيل من التمحور ، إذا صح التعبير. قام ببعض التحركات الجريئة. بادئ ذي بدء ، أدرك أن المهندسين أصبحوا مواطنين من الدرجة الثالثة داخل Microsoft ، لذلك رفع مكانتهم ونظر في المجالات التي ستكون فيها كبيرة. كان أحدهم هو السحابة ، لذا فقد قام بتعيين الكثير من المهندسين الذين يعملون على ذلك ، وأنشأ مؤسسة السحابة الكبيرة هذه ، وسعى وراء تلك الفرصة الضخمة. لكن كان لديه أيضًا البصيرة لإدراك أن الذكاء الاصطناعي هو المستقبل. لذلك ذهب في سلسلة من عمليات الاستحواذ والشراكات ، والتي ، حتى الآن ، لا تزال مستمرة.

من ناحية أخرى ، إذا نظرت إلى Google ، عندما تولى Sundar Pichai المسؤولية في عام 2015 ، لم يكن أداء Google سيئًا. في مرحلة ما ، كان لديه 70٪ من أفضل المواهب في الذكاء الاصطناعي. وفجأة ، ظهر Microsoft AI. سبب كتابتي لتلك القطعة ، والسبب من وراء هذا الكتاب ، هو أن هذه الأشياء لا تحدث بسبب حركة واحدة جيدة أو فكرة رائعة. هذا الشيء يختمر. لقد غيرت مايكروسوفت هذه الثقافة. جوجل لا تفعل ذلك. الآن ، لن أقول إن Google محكوم عليها بالفشل لأن Google لديها موهبة مذهلة. لقد عاد مؤسسوها ، ولدي آمال كبيرة في Google. لكن هذه قصة رائعة حول إنشاء ثقافة الابتكار الدائم وأهمية الثقافة من حيث القدرة على النجاح باستمرار في السوق.

حسام: بالنسبة للقادة الذين يسمعون هذه القصة ويريدون تقليدها ، ما أنواع الظروف والثقافة التي يجب أن يحاولوا خلقها لتهيئة أنفسهم للانفتاح على هذه الأشياء بالطريقة التي قد لا يكون بها الآخرون؟

بهنام: هذا سؤال ممتاز ، وهناك عدة أمور مهمة جدًا جدًا. رقم واحد هو رؤية الواقع. المثال الذي أعطيته للمديرين التنفيذيين وطلابي هو أنه عندما يذهب شخص ما إلى السجن ، يكون لديه لقطة. ضع صورة دقيقة عن المشاكل بالتحديد ، وما هي التحديات ، واجعل الناس يشاركون فيما يتعلق بإنشائها. ولكن الأهم من ذلك ، أنك بحاجة إلى الحمض النووي والقيم الثقافية وأن تكون قادرًا على غرس ذلك ليس فقط في الفريق الأول ، ولكن في جميع أنحاء المنظمة.

"الشركات الناجحة مثل قيادة ناسكار على طريق شديد الرياح. في شركة فاشلة ، يشبه الأمر القيادة مع عائلتك ، مع عزف موسيقى الريف الرائعة حقًا ، والجميع سعداء ويستمتعون بأشعة الشمس "

يأتي الكتاب بثماني خصائص لما يتطلبه الأمر ليكون ناجحًا وثلاثة نماذج أساسية أساسية ضرورية لنجاح المؤسسات. أحد هذه الأشياء هو ما أسميه كرمًا وكريمًا من حيث التزامك بهدفك. هذا ليس مثل بيان المهمة. هؤلاء الناس ملتزمون حقًا ، حقًا ، حقًا. بنفس الطريقة التي التزم بها ستيف جوبز ، كان موظفيه ملتزمين ، وتيسلا ملتزمة. وكذلك أشياء مثل الهوس بالعملاء.

النموذج الرئيسي الآخر هو ضراوة هذه المنظمة. هذه المنظمات ليست لضعاف القلوب. إنها فوضوية للغاية. كل شيء يتحرك بسرعة كبيرة. اعتاد جاك ولش على شراء الكثير من الشركات ، وسأله أحدهم ذات مرة ، "ما الفرق بين الشركة الناجحة والشركة الفاشلة؟" وقال: "الشركات الناجحة تشبه قيادة ناسكار على طريق شديد الرياح. في شركة فاشلة ، الأمر يشبه القيادة مع عائلتك ، مع عزف موسيقى الريف الرائعة حقًا ، والجميع سعداء ويستمتعون بأشعة الشمس ". إنه حقًا يتعلق بتلك الشدة والشراسة. وأخيرًا ، آخر شيء وجدته هو أن هذه المنظمات جريئة وشجاعة في عملها. ليس فقط المديرين التنفيذيين ، ولكن موظفيهم. وهذا إطلاق العنان للموهبة هو ما يدور حوله هذا الكتاب.

ما وراء الهوس

حسام: لقد ذكرت هوس العملاء ، وهذا شيء كبير جدًا هنا ، لذلك أود أن أسمع أفكارك حول ذلك ، ولماذا هذا أمر حيوي للغاية ، ومن يفعل ذلك جيدًا.

بهنام: طبعا. أحد الأسباب التي تجعلني أحب إجراء الأبحاث على العديد من المنظمات هو أنني أردت تجنب هذا الشيء حيث يوجد كتاب مكتوب عن شركة واحدة يدعو جميع المنظمات الأخرى لتكون مثلها. أردت أن أعطي لمحة عن العديد من المنظمات وأترك ​​القادة يقولون ، "أريد أن أكون 10٪ مثل Tesla ، و 20٪ مثل Microsoft ، وما إلى ذلك." ولكن في هوس العملاء ، تتبادر مؤسستان إلى الذهن بنهج مختلف تمامًا.

"كل ما يفعلونه وكل عملية وخدمة يغيرونها يجب أن يكون له تأثير مباشر على العميل وخفض التكلفة"

كما يعلم الجميع ، من المعروف أن أمازون تعمل بشكل متخلف عن العميل. الأمر كله يتعلق بالعميل. فقط لإعطائك قصة ، تحدثنا مع رئيس قسم الوفاء في أحد مراكز أمازون ، وأخبرنا بشكل أساسي ، "لديك حزمة من المفترض أن تصل إليك في تاريخ معين. لقد تأخرنا في توصيل هذه الحزمة إليك. أتعلم؟ نحن ذاهبون فقط إلى FedEx هذا لك. سوف نتحمل التكلفة لأننا نريد أن يكون لدينا عميل راضٍ ". هذا هو نوع الشيء الذي يهتم به العميل. كل ما يفعلونه وكل عملية وخدمة يغيرونها يجب أن يكون له تأثير مباشر على العميل وخفض التكلفة. وأعتقد أن هذا مثال رائع حقًا على ما يشبه أن تكون مهووسًا بالعميل.

بدأت أدرك بعد دراسة هذه الشركات أنها ليست مجرد هوس. هناك أيضًا حب للعميل. هناك هذا التفكير في الرغبة في إسعاد العملاء. إذا تحدثت إلى الأشخاص الذين يستخدمون منتجات Apple أو Tesla ، فهناك هذا الولاء والإثارة التي لا تمنع أي شيء. تختلف المناهج اختلافًا كبيرًا ، ولا يوجد حجم واحد للوصول إليها.

"في الكثير من المنظمات التي درستها من النوع الواحد هذه الأيام ، كانت الفوضى شديدة والضغط الشديد ، لكنهم يحبون وظيفتهم والتأثير الذي يتمتعون به"

حسام: لقد ذكرت استراتيجيات أمازون لتجنب التراخي والحفاظ على هذا النهج الديناميكي للأعمال التجارية للابتعاد عن عقلية اليوم الثاني.

بهنام: حسنًا ، عقلية اليوم الثاني هي شيء تمتلكه 90٪ من المؤسسات ، للأسف. عندما تدرس الشركات الناشئة ، فأنت تدرك أن الجميع مرئي للغاية ، ولكن مع نمو المؤسسات وتنموها ، يصبح الناس غير مرئيين ويشعرون أنهم غير مهمين. أصبحت السياسة متفشية. كان معلمي ، ديفيد هاوس ، الذي غير Bay Networks وكان أحد رعايا آندي جروف في Intel يقول ، "عندما تذهب إلى منظمة - الآن أسميها اليوم الثاني ولكننا لم نسميها اليوم الثاني حينها - ، الكثير من المديرين التنفيذيين سعداء لأنهم ليسوا مسؤولين عن الكثير من الأشياء ، لكنهم يحصلون على رواتب كبيرة ". في حين أن الكثير من المنظمات التي درستها من النوع الواحد في هذه الأيام ، كانت فوضوية للغاية وضغط مرتفع للغاية ، لكنهم يحبون وظيفتهم والتأثير الذي لديهم.

زراعة الجرأة

حسام: إحدى القصص الموجودة في هذا النوع من الكتاب تبرز في رأسي لأننا نقوم حاليًا بمراجعة أدائنا هنا في Intercom ، وقرار Tesla هو استبدال مراجعات الأداء بالتركيز على التعليقات الفورية. أجد ذلك مثيرا للاهتمام. ما هو تأثير هذا التحول على تحفيز الموظفين ونموهم وثقافة الشركة بشكل عام؟

"الثقافة بأكملها لعنة على الأساليب المعروفة"

بهنام: حسنًا ، تيسلا ، بالمناسبة ، هي أكثر المنظمات فوضوية التي درستها. ومن الرائع التحدث إلى الأشخاص الذين يعملون هناك ودراسة هذه المنظمة. الثقافة بأكملها لعنة للطرق المعروفة. نميل إلى التفكير في إجراء تقييم للأداء كل ستة أشهر أو كل عام. هذه طريقة معروفة. هذا ما يقترحه الكثير من الناس. الآن ، دعونا نفكر في الأمر من منظور المبادئ الأولى. إذا كان عليك الانتظار ستة أشهر أو عام لتقديم ملاحظات لشخص ما حول أدائه ، فهناك خطأ ما. يجب أن يكون تقديم التعليقات وإجراء محادثات صادقة أمرًا يوميًا ، خاصةً الآن بعد أن أصبحنا أكثر افتراضية. لقد كان شيئًا ضخمًا. أعلم أن بعض الناس يعتقدون أن تسلا كانت تجري تقييمات للأداء بانتظام ، لكنها لم تحصل عليها أبدًا. كما قلت ، إنها منظمة غير عادية للغاية.

الشيء الذي أريد التأكيد عليه حول هذا الكتاب هو هذه الطريقة الشاملة للتعامل مع شيء ما. لا توجد رصاصة سحرية واحدة ستفعلها فجأة يمكن أن تقلب الأمور. تسلا لديها أهداف طموحة للغاية. يعتقد الناس حقًا أنهم جزء من حركة لتغيير العالم. في Tesla ، ليس من المفترض أن تقوم بعملك فحسب - بل من المفترض أن تحل أي مشكلة موجودة يمكنك المساهمة فيها. هناك هذا التعاون الشديد. مرة أخرى ، هذه هي الطريقة الشاملة التي يجمعون بها هذا الشيء معًا. وكما تعلم أنت وأنا ، لم يقض Elon الكثير من الوقت في Tesla مؤخرًا بسبب Twitter وغيره ، لكن ثقافة المؤسسة هي أن الكثير من الأشخاص الذين يديرون هذا في الواقع هم نوع من Elons المصغرة ، يتساءلون عن كل شيء ، تحاول أن تحدث فرقًا ، وتعمل بشكل مكثف على حل بعض المشكلات الصعبة حقًا.

حسام: ليس كل النجاح. أعني أن فرصة جنرال موتورز الضائعة في سوق السيارات الكهربائية هي قصة تحذيرية. ما هي الدروس التي يمكن أن تتعلمها الشركات القائمة الأخرى من افتقارها للجرأة ، وكيف يمكنها التركيز على اتجاهات الأسواق الناشئة؟

"بالمناسبة ، مجرد الرهان لا يكفي. أنت بحاجة إلى ثقافة مواتية "

بهنام: أعتقد أنك أجبت على سؤالك. على سبيل المثال ، Microsoft هي منظمة قديمة استدارت. هذا ما أحبه في Microsoft. لدي قائمة بالمنظمات التي احتلت المرتبة الأولى في قائمة Fortune 50 أو ما شابه ، واختفى 90٪ منها نوعًا ما. مايكروسوفت هي الشركة الوحيدة التي نجت خلال العشرين عامًا الماضية. في نهاية اليوم ، يميل العديد من هذه الموروثات التي تشير إليها إلى توخي الحذر. لديهم أبقار نقدية يعتمدون عليها ، لكن هذه الأبقار النقدية يمكن أن تتسرع بشكل كبير. وبعد ذلك ، عندما يتحركون ، يفعلون ذلك بشكل تدريجي. وكما قلت ، فهم ليسوا جريئين. لهذا السبب وضعت فصلاً حول معنى الجرأة ، ويتعلق الأمر بعمل رهانات كبيرة.

خلال Covid ، كان الكثير من الناس ينتقلون من وادي السيليكون. اعتقد الناس أن وادي السيليكون قد مات. وفجأة ، ومن العدم ، تحدث ثورة الذكاء الاصطناعي هذه. لدينا استثمارات في رأس المال الاستثماري أكثر من أي وقت مضى ، والآن جاءت هذه الشركة من العدم وأصبحت مؤسسة تريليون دولار ، Nvidia. Nvidia حالة رائعة. في عام 2018 ، راهن Jensen Huang بشكل أساسي على مزرعته على الذكاء الاصطناعي وأنشأ وحدات معالجة الرسومات هذه. والآن ، ترى معظم هذه الشركات الناشئة تدفع بشكل أساسي مقابل المجارف ، وقد أصبح شركة مهيمنة لأشباه الموصلات في العالم. لا أحد يسأل عن إنتل أو المنظمات الأخرى. إنها تلك الأنواع من الرهانات والثبات.

وبالمناسبة ، فإن مجرد الرهان لا يكفي. أنت بحاجة إلى ثقافة مواتية. ما لم تكن لديك هذه الثقافة ، فلن تعمل بكامل طاقتها.

دعم معزز

حسام: قبل أن نختتم ، أود أن أحصل على أفكارك حول الذكاء الاصطناعي ودعم العملاء وكيف ترى هذه الأشياء تعمل معًا في المستقبل.

لن يحل الذكاء الاصطناعي محل الوظائف. سيحل الذكاء الاصطناعي محل الأشخاص الذين لا يستفيدون من الذكاء الاصطناعي في مؤسستهم "

بهنام: يوم الاثنين المقبل ، سألقي محاضرة في برنامج ستانفورد التنفيذي للأفراد والثقافة والأداء ، وسأتحدث عن الذكاء الاصطناعي كمصدر للميزة التنافسية. لقد كنت أفكر كثيرا في هذا. لقد قمت بعمل شهادتي البكالوريوس والماجستير في هذا. في ذلك الوقت ، لم نحلم حتى أننا سنكون هنا اليوم لأنه لم يكن لدينا حوسبة رائعة. فقط لإعطائك معلومات مهمة جدًا حول هذه المشكلة ، يوجد الكثير من مراكز الاتصال في الفلبين. إنها ، على ما أعتقد ، صناعة تتراوح قيمتها بين 200 و 300 مليار دولار أو أكثر. والفلبين قلقة حقًا لأن الكثير من مراكز الاتصال هذه سيتم استبدالها بالذكاء الاصطناعي - مركز الاتصال هو أحد تلك الأشياء حيث يمكنك بسهولة استخدام الذكاء الاصطناعي لحل المشكلات المعقدة بناءً على البيانات السابقة.

إذا كان هناك شيء واحد أريد أن يحصل عليه الناس من هذا البودكاست هو أن الذكاء الاصطناعي لن يحل محل الوظائف. سيحل الذكاء الاصطناعي محل الأشخاص الذين لا يستفيدون من الذكاء الاصطناعي في مؤسستهم. كان جزء من المقالة الثانية التي كتبتها في HBR عن الذكاء الاصطناعي تدور حول كيف يمكنك العمل كمنظمة في مواجهة الجريمة ، ونشر الذكاء الاصطناعي والعثور على المجالات التي يمكنك من خلالها النمو وزيادة الإنتاجية.

حسام: هذا يلخص الأمر تمامًا. أخيرًا ، إذن ، إلى أين يمكن أن يذهب الناس إذا كانوا يريدون مواكبة عملك ومواكبة عملك؟

بهنام: يمكنهم العثور علي على LinkedIn. أحاول أن أكون أكثر نشاطًا على Twitter ، لكن LinkedIn هو مكان أقضي فيه الكثير من الوقت. يمكن طلب الكتاب من أمازون. سيصدر يوم 22 ، وأود أن أشرك الناس على LinkedIn. إذا قرأوا الكتاب أو أعجبوا به ، أود أن أسمع عنه ، وإذا كانوا يريدون كتابة مراجعة أو تعليق ، فسأكون أكثر من سعيد للإجابة.

حسام: متألق. حسنًا ، بهنام ، شكرًا جزيلاً على انضمامك إليّ اليوم.

بهنام: بكل سرور يا حسام وأشكرك على هذه الأسئلة الرائعة. لقد استمتعت حقا بهذه المحادثة.