استعراض عام 2022: أبرز الملامح من أفضل محادثات هذا العام

ملخص يتضمن رؤى جديرة بالملاحظة ، والدروس المستفادة في مجال الأعمال ، وانعكاسات شخصية من ضيوف هذا العام على البودكاست.

لن نكذب ، كان عام 2022 وحشًا صعبًا ومثيرًا للأعصاب لمدة عام ، ولكن ها نحن في نهايته - وهناك الكثير لنكون شاكرين له. على مدار العام ، تحدثنا مع قادة الصناعة والخبراء والمبتكرين وتعلمنا منهم حول العديد من الموضوعات: من مواجهة التباطؤ التكنولوجي إلى فجر التعلم الآلي ، من الاتجاهات التي تحول دعم العملاء إلى استخدام البصيرة البشرية لخلق لا يُنسى خبرة.

وهكذا ، قبل أن نلجأ إلى الحديث عن القديم والجديد ، قمنا بتجميع القصص والمحادثات المفضلة لدينا ، والرؤى ، والتأملات من عام 2022 في حلقة خاصة بنهاية العام.

في هذا الختام لأفضل أجزاء العام ، سوف تسمع من:

• بول آدامز ، رئيس المنتج في Intercom
• ديس ترينور ، المؤسس المشارك ورئيس الإستراتيجية في Intercom
• نيامه أوكونور ، محرر العلامة التجارية في Intercom
• نادين منصور ، مدير أول للمنتجات بشركة Intercom
• كاثرين بلاكمور ، نائب الرئيس العالمي لنجاح العملاء والتجديدات في Oracle
• آنا جريفين ، مديرة التسويق السابقة في Intercom
• ياميني رانجان ، الرئيس التنفيذي في Hubspot
• إليزابيث ديكسون ، مؤلفة كتاب "The Power of Customer Experience"
• باتريك كامبل ، المؤسس والرئيس التنفيذي في ProfitWell

شكرًا لكم جميعًا على ضبطها هذا العام - نأمل أن تستمتعوا بهذه الحلقة وأن تحظوا بموسم عطلة جميل وخالٍ من الإجهاد ، وسنراكم مرة أخرى في كانون الثاني (يناير).

تأكد من عدم تفويت أي من النقاط البارزة من خلال متابعة Inside Intercom على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره.

الاتصال الداخلي على المنتج: زيادة السرعة عند انخفاض الزخم

حسام جيراغتي: أهلاً ومرحبًا بكم في Inside Intercom. أنا ليام جيراغتي. هذه هي الحلقة الأخيرة من عام 2022. خلال الاثني عشر شهرًا الماضية ، تحدثنا إلى الرؤساء التنفيذيين وقادة الفكر والمؤلفين والمهندسين والصحفيين وغيرهم الكثير ، وكلهم ينقلون شذرات من الحكمة في كل شيء من تجربة العملاء إلى فجر التعلم الآلي.

كما هو معتاد في البودكاست ، قمنا بتجميع مجموعة متنوعة من المقاطع من بعض أفضل المحادثات لهذا العام في العرض. في يناير. جلس المؤسس المشارك لشركة Intercom Des Traynor وكبير مسؤولي المنتج Paul Adams للحديث عن الإسراع مرة أخرى عندما ينخفض ​​الزخم.

"نعتقد أنه إذا شعرت بالرضا عن السرعة التي تتحرك بها فيما يتعلق بشحن المنتجات عالية الجودة للعملاء ، فإنك تدخل عالم الرضا عن الذات"

ديس تراينور: أحد الأشياء التي جلسنا للقيام بها في نهاية العام الماضي كان التخطيط لعام 2022. وكان أحد المجالات التي أوليناها كثيرًا من الاهتمام هو معدل الإنتاجية والكفاءة الداخلي لدينا ، وبدأنا مشروعًا لتحقيق تقييم كل شيء ، كل عملية ، كل خطوة ، كل جزء من كيفية انتقال البرنامج من الفكرة إلى الإنتاج الحي. لقد تعلمنا الكثير. بول ، ماذا فعلنا بالضبط؟ وكيف يمكن للناس أن يتعلموا منه؟

بول آدمز: أجل. ما فعلناه كان ، بالنسبة لنا ، ثاقبًا إلى حد كبير ، وربما أكثر ثاقبة مما أدركناه في أي وقت مضى. ربما بدأت في شهر أكتوبر من العام الماضي ، حيث كنت أنا ودراج - أدير فريق منتج ؛ يدير Darragh فريقًا هندسيًا - كانوا ينظرون في كيفية عملنا ، وقد سمعنا الكثير من ردود الفعل من بعض موظفينا التي كنا نتباطأ. وكلا من داراج وأنا ، كما لديك ، ديس ، هاجس التحرك بسرعة والسرعة والكفاءة. وهكذا ، عندما تسمع من بعض أفضل الأشخاص لديك ، فأنت تتحرك أبطأ مما اعتدت عليه ، فهذه ليست أخبارًا جيدة. ونعتقد أنك إذا شعرت بالرضا عن السرعة التي تتحرك بها فيما يتعلق بشحن المنتجات عالية الجودة للعملاء ، فإنك تدخل عالم الرضا عن النفس ، وستتجه نحو الأسفل نوعًا ما.

لقد قمنا باستطلاع آراء بعض أفضل الأشخاص لدينا ومختلف المديرين والقادة في المنتج والهندسة ، وقدموا لنا ملاحظات مذهلة. ثم تحدثنا إليهم مباشرة ، واحدًا لواحد ، لمتابعة وفهم الفروق الدقيقة والتفاصيل ، وجمعنا كل هذه الأشياء في موضوعات. بالمناسبة لقد فعلنا ذلك بسرعة كبيرة - لقد فعلنا كل هذا في عدد قليل من الأسابيع من البداية إلى النهاية. لقد جمعنا كل ذلك في عدد صغير من الموضوعات ، وفهمنا أين وكيف يمكننا التغيير ، ونظرنا إلى عمليتنا ، ونظرنا إلى ثقافتنا ، وأجرينا بعض التغييرات الحادة والحاسمة في طريقة عملنا ، وقد تم استقبالها بشكل جيد حقًا. لقد تم تنشيط الناس بالكامل من خلال كل شيء. لقد بدأنا هذا في أكتوبر الماضي فقط ، ونحن في العام الجديد ، لكن حتى الآن ، جيد جدًا.

ديس تراينور: فقط لتعديل قطعة واحدة ، الأشياء التي سمعناها ، لم تكن مثل العمل من المنزل ، لم تكن الوباء. كانت هذه أشياء يمكن أن تكون حقيقية لو كان الجميع في نفس الغرفة ، ناهيك عن نفس المكتب أو أيا كان ، أليس كذلك؟

بول آدمز: أجل. وعليك أن تكون منفتح الذهن ، ولا سيما أنا ودارا ، كقادة وكفريق مباشر من كبار القادة. بعض من هذا قطع عميق. من المؤلم قراءته ، مع العلم أننا مسؤولون ومسؤولون عن كيفية عمل فريق المنتج والهندسة في Intercom. أشياء مثل خوف الناس من اتخاذ بعض القرارات ، أو خوفهم من الفشل. هناك نفور من المخاطرة. كان الناس يفعلون الأشياء بطريقة أكثر أمانًا ، وكان هناك بعض المكونات الثقافية لذلك. وهذا ليس ما نريده على الإطلاق. لدينا أيضًا ثقافة تعاونية للغاية ، يميل الناس إلى التفكير في بعضهم البعض والتعاطف والطيبة ، ويمكن أن يؤدي ذلك إلى التصميم من قبل اللجنة في أسوأ الأوقات. يجب تضمين رأي الجميع ، وهذا ليس بالضرورة ما يريده أي شخص.

"أعتقد أننا نجحنا في أن نقول للناس ،" إنها المبادئ التي تهم ، لكنها إرشادات وليست قواعد "

أشياء أخرى حيث كان الناس يتابعون عمليتنا بشكل أعمى ولذا كانوا يقرؤون المبادئ التي لدينا ويفهمون ما هي عليه ، ويذكر بعض موظفينا ثقافة الشحن ، هذه الفكرة بأنك تتبع العملية بشكل أعمى دون التفكير بشكل نقدي في ما إذا كان أو ليست أفضل طريقة للعمل أو أسرع طريقة للعمل. كانت أشياء مثل رسم خرائط الطريق تستغرق وقتًا طويلاً ، وكثيرًا من العمل. كانت هناك رغبة في مزيد من القيادة من أعلى إلى أسفل - في Intercom ، نعمل نوعًا ما بنموذج مستقل للغاية من الفرق ومجموعات الفرق ، لكنهم كانوا يبحثون عن مزيد من التوجيه من بعض القادة مثلي ومثلك على مستوى عالٍ إستراتيجية.

دي تراينور: من الواضح أنني قرأت التقارير أيضًا. بالنسبة لي ، خطرت فكرتان. هل يمكن أن نلاحظ هذا في وقت سابق؟ أو إلى حد ما ، دعنا نقول أن بعض هذه الأشياء مثل ، على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يتابعون عملية بشكل أعمى ، ثقافيًا لا ينشأون من فراغ. ربما كان هذا رد فعلك على مشروع حدث بشكل خاطئ ، ودخل شخص ما إلى الغرفة ، أنت أو أنا ، وقال شيئًا على غرار ، "لم نتبع العملية. لهذا السبب لم ينجح ذلك ". وقد تمت ترجمة ذلك إلى ، "إذا لم تتبع العملية ، فسيتم التفكير في ذلك على أنه سبب عدم نجاح المشروع أو سبب عدم عمل الأشياء بشكل جيد." هل جعلتك أكثر انعكاسًا؟ انها بالتأكيد بالنسبة لي. هل جعلك ذلك أكثر تفكيرًا في كيفية ولماذا تنخرط في أشياء بحيث لا نبدأ منحدرات جديدة إلى مشاكل جديدة في المستقبل؟

بول آدمز: نعم ، لقد فعلت ذلك بالتأكيد. الشيء الوحيد الذي جعلنا نركز عليه بشدة هو أننا شركة قائمة على المبادئ ولدينا مبادئ في فريق الإنتاج والهندسة. لدينا ثلاثة مبادئ (كنتيجة نهائية لهذا المشروع ، أضفنا مبدأ رابعًا) ، ثم أدناه ، لدينا عملية ، والعملية هي في الأساس مجموعة من الأشياء التي يجب القيام بها لسن المبادئ. والمبادئ ، بحكم تعريفها ، هي مبادئ توجيهية. المبادئ ليست قواعد. أعتقد أنه بسبب الطريقة التي طورنا بها الشركة - فنحن ننمو بسرعة ، ونضيف أشخاصًا ، والمبادئ قوية جدًا ويحبهم الناس كثيرًا - فقد أدى ذلك إلى افتراض الناس أنهم قواعد مقابل إرشادات ، لا تريد تخطي الخطوات في هذه العملية. نتيجة لذلك ، أعتقد أننا نجحنا في أن نقول للناس ، "إنها المبادئ التي تهم ، لكنها مبادئ توجيهية وليست قواعد. وبعد ذلك ، إنها نتائج ، كما تعلمون ، تقوم بشحن منتج رائع وعالي الجودة بكفاءة ويقدره عملاؤنا. كل تلك الأشياء الجيدة ".

ديس تراينور: الشيء الآخر الذي كنت عليه ، أعتقد أنني أردت أن أفخر به ، هو أن أحد معتقداتنا الأساسية ، والقيمة الوطنية على مستوى الاتصال الداخلي ، هو أننا واثقون ولكن متواضعين. وأعتقد أن هذا البودكاست قد يكون مثالاً على ذلك. من ناحية ، نحن نقول ، "هذا شيء يجب أن تفعله جميعًا" ، ومن ناحية أخرى ، نحن متواضعون بما يكفي لنقول ، "هناك الكثير من الأخطاء المطلقة التي ارتكبناها والتي تم توضيحها لنا."

"كنا نسمعها من الأشخاص الذين يعملون مباشرة في المشاريع في الخطوط الأمامية ، وخاصة الأشخاص الذين كانوا هنا منذ فترة طويلة ،" مرحبًا ، الأشياء تتسلل مع التوسع "

كانت القطعة التي كنت سعيدًا بها هي أننا حصلنا بالفعل على الطرف الحاد للعصا التي أعادناها إلينا من الفريق ، وكان ذلك مفيدًا حقًا. أعتقد أنه يجب أن يكون لديك النوع الصحيح من الثقافة التي تسمح للناس بانتقاد عملية أو شخص أو أسلوب قيادة بشكل صريح والقول ، "مرحبًا ، بول ، مرحبًا ، ديس ، تحتاج إلى اتخاذ رأي أقوى هنا. لا يمكنك ترك هذا الأمر لنا ". أو ، "مرحبًا ، لقد تحولت هذه العملية التي صممتها إلى تقرير TPS للتحقق من المربع الذي يفعله الجميع ولا يفهمه أحد" ، أو أي شيء آخر. من المؤكد أنه كان من المثير للكدمات سماع أجزاء من هذا ، لكنك تفضل أن تأخذ تلك الكدمات ولا يخشى الجميع قولها أو قولها لبعضهم البعض ولكن فقط لا تقول ذلك لك.

بول آدمز: نعم ، كثيرًا جدًا. من بين الأشياء التي لم تكن مفاجئة بالضرورة ، ولكن بالتأكيد في لحظة تأمل ، كان الدخول في هذا الأمر ، قمنا بشحن 150 تغييرًا يواجه العملاء. ليس الأمر كما لو أن الإنتاجية قد توقفت وأنها مجرد محادثة دائرية لاتخاذ القرار بعد محادثة دائرية. نحن في الواقع جيدون ، على ما أعتقد. من الواضح أن 150 شيئًا في السنة التقويمية شيء يجب أن نفخر به. لكننا كنا نسمع ذلك من الأشخاص في الفرق أنفسهم ، والأشخاص الذين يعملون مباشرة في المشاريع في الخطوط الأمامية ، وخاصة الأشخاص الذين كانوا هنا منذ فترة طويلة ، "مرحبًا ، الأشياء تتسلل مع زيادة حجمنا."

ما كان جيدًا بالنسبة لي هو أنه عندما أعادنا ذلك إلى المؤسسة وقلنا ، "مرحبًا ، لقد قمنا باستطلاع آراء الناس. لقد أجرينا المقابلات. هذا ما سمعناه "وكانت الرسالة ،" انظر ، الزخم مهم حقًا. الزخم يبني الزخم ، ونحن ببساطة أقل كفاءة مما كنا عليه ونعتقد أنه يمكننا التحسن هنا ، "أحب معظمهم ذلك. كانوا مثل ، "نعم ، المزيد من هذا." كان الأمر مثل ، "أوه ، شكرًا لك. لا ينبغي أن أحصل على كل هذه الاجتماعات التي أعتقد أنها ليست مفيدة للغاية على أي حال ، يجب أن أتخطى كل هذه الخطوات التي اعتقدت أنني يجب أن أفعلها ". أحب الناس تلك الرسالة. أعتقد أن الضعف والشفافية في الاتجاهين أدت إلى الإيجابية التكافلية وطرق عمل أفضل.

استمع إلى الحلقة كاملة هنا:

ما هو شعورك حيال لقب "نساء في مجال التكنولوجيا"؟

Liam Geraghty: في يناير ، انضم إلينا محرر العلامة التجارية Intercom Niamh O'Connor ، الذي قدم لنا تشريحًا لمصطلح المرأة في مجال التكنولوجيا. أصبحت العبارة تسمية جامعية تستخدم لوصف كل شيء من المشكلة إلى الحل للمجتمع ، لكن نيامه تساءلت ، ماذا يعني ذلك بالنسبة للنساء العاملات في الاتصال الداخلي؟ وهنا تسأل نادين منصور مديرة منتج انتركوم.

نادين منصور: أنا شخصياً لا أحب التسميات. عندما أفكر في حياتي المهنية ، أود أن أفكر في نفسي كمدير منتج أو شخص منتج ، وهذا كل شيء. لا أريد إضافة أي متغيرات أخرى أو التفكير في كيفية تأثير جنساني أو خلفيتي عليها. وبصراحة ، إنه يجعل الأمر أكثر بساطة. السؤال بالنسبة لي هو: هل أحتاج إلى فعل أي شيء بشكل مختلف إذا كنت مديرة منتج؟ وبصراحة ، لا أعتقد أنني يجب أن أفعل ، أو هذا ما أود تصديقه.

نيامه أوكونور: هذا منطقي للغاية ، أجل. لذا ستشعر أن مصطلح "النساء في التكنولوجيا" سيضعك في المربع قليلاً؟

"أريد أن أفوز بفرصة لأنني مديرة منتجات ماهرة ، وليس لأنني مديرة منتجات"

نادين منصور: نعم بالضبط. ومن الأسهل تقليل عدد المتغيرات التي يجب أن أفكر فيها. أرغب في التركيز على التحسن في وظيفتي ، وأن أصبح أكثر تأثيرًا ، وأن أتواصل وأتعلم من الأشخاص الآخرين المنتجين ، بغض النظر عن جنسهم أو خلفيتهم أو أي شيء آخر. أود عزل جميع المتغيرات والتركيز على ما يهم حقًا ، وهو أننا جميعًا تقنيون أو منتجون.

حسام جراجتي: هل رأت نادين أي فائدة من حركة Women in Tech؟

نيامه أوكونور: من بعض النواحي.

نادين منصور: في البداية ، لعبت دورًا مهمًا للغاية ، حيث روجت لفكرة أن النساء العاملات في صناعة التكنولوجيا هو خيار ، وجعل من الواضح للفتيات الصغيرات أن هذا شيء يمكنهن السعي وراءه. لكنني أعتقد أنه يمكن أن يصبح سريعًا ساحقًا أيضًا. وهذا ، على ما أعتقد ، هو التوازن الذي أحاول إيجاده ، وهو أنه كان مفيدًا حقًا في البداية ، لكنني أحاول فقط التأكد من أنه لا يضغط أيضًا. وأنه لا يزال يعزز المساواة. أريد أن أفوز بفرصة لأنني مديرة منتجات ماهرة ، وليس لأنني مديرة منتجات.

لكن بصراحة ، حتى من تجربتي الشخصية ، فإن أكثر ما أثر علي حقًا هو تربيتي لأن لديَّ شقيقتان كبيرتان وكلاهما مهندسان. لذلك كان من الطبيعي جدًا بالنسبة لي أن نشأت وأرى شقيقتي الأكبر سناً تعملان كمهندسين. شعرت أنها طبيعية. وأيضًا ، كان والداي يدفعاننا قدر الإمكان لمتابعة حياة مهنية ومهنية ناجحة. ومن تجربتي الشخصية ، كان لهذا تأثير أكبر من فكرة Women in Tech ، إذا كان ذلك منطقيًا. لكن لا أعتقد أن هذا يمكن تعميمه ، فهذه هي تجربتي الشخصية.

استمع إلى الحلقة كاملة هنا:

كاثرين بلاكمور من Oracle تتحدث عن تطور نجاح العملاء

ليام جيراغتي: في أبريل ، انضم إلينا نائب الرئيس العالمي لنجاح العملاء والتجديدات في Oracle ، كاثرين بلاكمور ، الذي قال هذا عن موضوع التحالف.

كاثرين بلاكمور: يعود الأمر إلى كيف بدأت. لقد جاءت الكثير من فرصي من خلال التحالف ، ولم أكن أعرف ذلك في ذلك الوقت. لم نتحدث عن ذلك حقًا ، لكنه كان كذلك حقًا. هؤلاء الأفراد فتحوا لي الأبواب حقًا. ولم يكن الأمر مجرد فتح الأبواب - بل كان يحفزني ، ورؤية من أكون ، ومعرفة ما كنت قادرًا على تحقيقه ، ورؤية المستقبل أكبر مما كنت أفكر فيه بنفسي في ذلك الوقت ، والإيمان بنفسي حقًا.

"عندما أفكر في مكاني الآن ، فإن الإرث الذي أفكر فيه الآن هو: كم عدد الأشخاص الذين فعلت ذلك من أجلهم؟ كيف أقوم بتطوير المواهب من أجل المستقبل؟ "

بالنسبة لي ، هذا هو تعريف التحالف. لقد ساعدني إعطائي الوصول إلى السلطة والاجتماعات والمهام التي ساعدتني على النمو والتعرف على الآخرين حقًا في تطوير مسيرتي المهنية. وعندما أفكر في دخول التكنولوجيا ، كان الحلفاء هو الذي أوصلني إلى الباب. رأى المؤسس المشارك لـ Jigsaw شيئًا أكبر في داخلي مما رأيته في نفسي في ذلك الوقت. لقد صمم مهنة حولي. إنه لأمر مدهش أن يكون لديك قائد يرى شيئًا فيك ويصمم دورًا من حولك ويقول ، "أعتقد أنه يمكنك مساعدتنا هنا ،" وتصميم هذا الدور.

كان العثور على قادة يؤمنون بك ويساعدون في فتح مجالات للنمو الوظيفي الجديد أمرًا أساسيًا لنجاحي. عندما أفكر في مكاني الآن ، فإن الإرث الذي أفكر فيه الآن هو: كم عدد الأشخاص الذين فعلت ذلك من أجلهم؟ كيف أقوم بتطوير المواهب من أجل المستقبل؟ أنا أتحدى نفسي وفريقي لبناء فريق متنوع والتفكير في الإنصاف والثقافة الشاملة. عندما نفكر في ملف تعريف مؤسستنا وتركيبها ، علينا أن نبدو مثل عملائنا ، وعلينا أن نبدو مثل بقية المؤسسة ، وهذا هو المستقبل. وبالتالي ، فإن وجود برامج قوية تدفعنا حقًا إلى التحسين هو أمر أساسي. مرة أخرى ، فإن التحالف هو الذي سيساعد الأفراد على الوصول لبناء ذلك المستقبل لفريق متنوع ومنصف وشامل.

استمع إلى الحلقة كاملة هنا:

ياميني رانجان ، الرئيس التنفيذي لشركة HubSpot ، يتحدث عن التخلص من قمع دولاب الموازنة

Liam Geraghty: أيضًا في أبريل ، جلسنا للدردشة مع الرئيس التنفيذي لشركة HubSpot ، Yamini Rangan ، حول التخلص من قمع دولاب الموازنة. بدأت رئيسة قسم التسويق في ذلك الوقت ، آنا جريفين ، بهذا السؤال.

آنا جريفين: حسنًا. تبدو دولاب الموازنة جميلة ، ولكن بالنسبة للمستمعين المهتمين ، كيف نبدأ بنهج دولاب الموازنة في عملنا؟ ما هي توصيتك؟

"فكر في المقاييس من منظور العميل. ستحرك الإبرة لأنك حطمت التفكير الوظيفي المنعزل الذي يتسلل إلى مؤسسة "

ياميني رانجان: أعني ، يمكنك بالتأكيد الدخول في كل شيء وإنشاء الفن والعلم وراءه. أسهل وأبسط طريقة للبدء هي إنشاء شيء مثل مجلس العملاء. أنا متأكد من أنك تفعل هذا - الحصول على قادة التسويق وقادة المبيعات وقادة نجاح العملاء على إيقاع منتظم يتحدثون عن العميل. الخطوة الأولى هي الانتقال من التفكير الوظيفي إلى تفكير العملاء. نقول أن هذا يشبه العميل في العمل بدلاً من أن يعمل.

من أجل اتخاذ هذه الخطوة في التفكير من منظور العميل ، عليك إنشاء مجلس عملاء من نوع ما ، وإحضار القادة عبر التسويق والمبيعات ونجاح العملاء ، والنظر في المقاييس التي سيتأثر العملاء بها - ليس عدد العملاء المتوقعين ، و ACV و CSAT ، ولكن عدد العملاء الذين زاروا هذا الموقع ، وعدد العملاء الذين يتفاعلون مع منتجنا المجاني وعدد العملاء الذين يحصلون على قيمة منه حتى ينظروا إلى الترقية. فكر في المقاييس من منظور العميل. ستحرك الإبرة لأنك حطمت التفكير الوظيفي المنعزل الذي يتسلل إلى مؤسسة ، وأخذته إلى مكان حيث يتعلق الأمر بالعميل أكثر. هذه هي الخطوة الأولى.

"لا يمكن أن يكون صوت العميل واحدًا ويمكن فعله. يجب أن يكون في كل مكان داخل المؤسسة لدفع هذا النوع من تفكير العملاء "

آنا جريفين: أجل. كيف يمكنك يا رفاق تقديم نظرة ثاقبة للعملاء إلى الشركة بطريقة تمكن الأشخاص الذين لا يواجهون العملاء من الحصول على نظرة ثاقبة للعملاء؟ أخبرني ببعض الأشياء التي يقوم بها HubSpot للتأكد من إمكانية الوصول إلى صوت العميل وفهمه.

ياميني رانجان: صوت العميل لا يمكن أن يكون واحدًا ولا يمكن فعله. يجب أن يكون في كل مكان داخل المنظمة لدفع هذا النوع من تفكير العملاء. لدينا صوت لبرنامج العملاء وفريقهم ، وتتمثل مسؤولية هذا الفريق في تقديم بيانات كمية ونوعية حول العملاء وتجاربهم. أؤكد على كليهما لأنه عندما تنظر فقط إلى الأرقام ، فإنك لا تفهم ما يحدث مع شخصية العميل المعينة هذه. في حين أن المعلومات الكمية رائعة ، إلا أنك تحتاج إلى دمجها مع ملاحظات العملاء النوعية.

في وقت سابق ، ذكرت اجتماعنا الأول مع العميل. هذا هو الاجتماع الأول في الشهر ، ومعظم فريق قيادتنا - 40 ، 50 قائدًا - موجودون هناك ، وهم يستمعون إلى العملاء. نحن نخدم الشركات الصغيرة والمتوسطة ، وحتى ضمن ذلك ، لدينا قطاعات فرعية. عندما ترى رجل أعمال صغير ومتوسط ​​، فإنهم يقودون سياراتهم ؛ إنهم يقومون بمهام متعددة. لديهم طفل وراء أنهم يساعدون. يمكنك رؤيتهم في مساحتهم الطبيعية ، وتحصل على مقدار المهام المتعددة التي يتعين عليهم القيام بها لإدارة شركة صغيرة. هذا لن يأتي من أي أرقام ، وهذا بالضبط ما تجلبه البرامج. لدينا مجلس استشاري للعملاء حيث نتعامل معهم بعمق أكبر من حيث الرؤى. سنستخدم كل اجتماع للشركة لتسليط الضوء على العملاء ، وما يحبونه ، وما لا يعجبهم ، وأين يمكننا تحسينه. وهكذا ، هناك حلقة ردود الفعل المستمرة بين العملاء وجميع HubSpot التي تبنيها في الحمض النووي للشركة.

استمع إلى الحلقة كاملة هنا:

مؤلفة تجربة العملاء إليزابيث ديكسون على تجربة العملاء التي لها تأثير

ليام جيراغتي: نريد جميعًا أن نصدق أننا نعمل من أجل شيء ذي مغزى وأن أفعالنا لها تأثير دائم ، وفي حين أنه من السهل تصديق أن أشخاصًا معينين فقط هم من هم في وضع يمكنهم من قيادة هذا التغيير ، فإن كل شخص لديه تلك القوة بداخلهم. هذا ما أخبرتنا به إليزابيث ديكسون ، مؤلفة كتاب "قوة تجربة العملاء" في يونيو. شاركت إليزابيث هذه القصة بالذات ، والتي توضح القوة التي نتمتع بها جميعًا في تجربة العملاء.

إليزابيث ديكسون: نعم ، أحب ذلك. أنا وزوجي لديّ طفل بعمر سبعة وثمانية أعوام ، وأربعة منا نفعل الكثير معًا. لكن في هذا السبت بالذات ، عُرض على زوجي وابني تذاكر للذهاب إلى مباراة كرة قدم جامعية ، وقد ترك ذلك لي ولابنتي يومًا كاملاً يمكننا أن نفعل ما نريد القيام به. قررت أنها ستكون فكرة رائعة ، في عالم تتم فيه معظم عمليات التسوق عبر الإنترنت ، "سأصطحبها إلى المركز التجاري" ، وأثبت ذلك ، كان لدي دافع خفي كنت بحاجة إليه حقًا للحصول على زوج جديد من السراويل. وهكذا كنت مثل ، "أتعلم ماذا؟ سيكون لدينا وقت قديم جيد وسوف أجد تلك السراويل ".

"بدأت أتقيأ عليها لفظيًا مثل ،" أنا فقط أحاول العثور على هذا البنطال وأردت حقًا أن أحظى بهذا اليوم الخاص مع أنسلي ، يا إلهي ... "وكانت مثل ،" فتاة ، لقد حصلت على أنت'"

أقول لكم ، كان ذلك مستحيلاً في هذا اليوم بالذات. بعد أن ذهبنا إلى عدد من المتاجر ، انتهى بنا المطاف بالذهاب إلى نوردستروم ، وانتهى كلانا. ولا أعرف ما الذي رأته هذه المرأة الجميلة على وجهينا ، لكنها جاءت ، وقالت ، "مرحبًا ، كيف يمكنني مساعدتك؟" لقد بدأت للتو في التقيؤ اللفظي عليها مثل ، "أنا فقط أحاول العثور على هذا البنطال وأردت حقًا أن أحظى بهذا اليوم الخاص مع أنسلي ، يا إلهي ..." وكانت مثل ، "فتاة ، لقد حصلت أنت."

لقد أدخلتنا إلى أكبر غرفة تبديل ملابس ، وقفزت أنسلي على ما بدا وكأنه مسرح صغير أمام ثلاث مرايا مختلفة ، وبدأت تغني "Let it go" أعلى رئتيها مما خلق لحظتها الخاصة. وقد أحضرت ليندا كل هذه الأزواج من البنطلونات السوداء ، والتي لم أكن لأختار الكثير منها أبدًا ، وواحدًا اخترته انتهى به الأمر ليصبح هو الذي اشتريته. لقد أطلعتنا خلال هذه العملية برمتها. حدث الخلاص لأن أنسلي كان يغني ويؤدي ، ووجدت البنطال الذي أحتاجه ، وكنا نقضي وقتًا رائعًا.

ذهبت للمغادرة وكان هناك سجل نقدي قريب جدًا ، لكنني كنت مثل ، "لا ، أريد أن أجد ليندا. لقد ساعدت في جعل هذه اللحظة وهذا اليوم بأكمله بالنسبة لنا - أحتاج إلى العثور على ليندا ". لذلك ذهبت عبر المتجر ، ووجدت مكانها في السجل النقدي الخاص بها ، وأقول لها ، "شكرًا جزيلاً لك. أنا حقا أحب السراويل ". وبدأنا نتحدث عن الإكسسوارات والأحزمة وما هو في الأناقة ، وفجأة ، تتوقف مؤقتًا وتقول ، "يا إلهي ، أنا آسف جدًا." بدأت أفزع قليلاً لأن هذا ما تقوله عندما يتم رفض بطاقة ائتمان عميلك كأن هناك شيئًا محرجًا من جانبي. وأنا أفكر ، "لا ، أعلم أن هذا يجب أن يكون جيدًا." وقالت مرة أخرى ، "أنا آسف للغاية." وقلت ، "ماذا؟" وتقول ، "ليس لدي أي مناديل ورقية ،" الورق المنفوش الذي وضعوه في الكيس لجعله يبدو رائعًا. وكنت أفكر في نفسي ، "يا فتاة ، لا أهتم بالمناديل الورقية ، لدي طفل مبتسم ، ولدي سروالي الجديد - كل شيء على ما يرام مع العالم في كتابي." ثم قالت ، "لكن هذه نوردستروم ،" ويمكنك سماع الفخر بصوتها ، مثل ، "إليزابيث ، هذا لا يعني أنك ستحتاجه أو حتى تتوقعه ، ولكن أنا ليندا ، التي تفخر بها في عملي ، وجزء من توقيعنا هو وضع هذه المناديل الورقية في الحقيبة ".

"نعم ، إنه اختيار ، لكن هل نراه؟ هل نرى أنه أمامنا مباشرة؟ "

لقد لفت انتباهي حقًا لأن هؤلاء هم الموظفون المذهلون الذين يعملون لدى هذه العلامات التجارية العظيمة الذين يقدمون تجارب في الحياة تؤثر حقًا على الناس. وما فعلته ليندا من أجلي في ذلك اليوم ، فأخذتني عندما كنا نتخبط في المتجر وأدخلنا إلى غرفة الملابس الأكبر لأنه كان متاحًا في تلك اللحظة ثم على طول الطريق وصولاً إلى أصغر تفاصيل الرغبة في الحصول على تلك المناديل الورقية المميزة في الحقيبة ... فكرت ، واو. القوة التي نمتلكها كأفراد هائلة ، ولا أعلم أننا نتعرف عليها دائمًا ، لكن ليندا كان لها تأثير كبير على حياتنا. ولدينا جميعًا الفرصة للقيام بذلك من أجل الجميع.

ليام جيراغتي: أحب استخدام قوة الكلمة هناك ، وأن لدينا جميعًا القدرة على منح تجربة العميل هذه وأنه اختيار.

إليزابيث ديكسون: نعم ، إنه اختيار ، لكن هل نراه؟ هل نرى أنه أمامنا مباشرة؟ أم أننا منغمسون في كل ما يحدث في يومنا هذا وفي عقولنا وعوالمنا التي نفتقدها؟ عندما لا نفوتها ، ونستفيد منها بطرق صغيرة وأحيانًا كبيرة ، نحقق فرقًا إيجابيًا في عالمنا وفي الأشخاص الذين أمامنا مباشرة.

استمع إلى الحلقة هنا:

مؤسس ProfitWell باتريك كامبل يتحدث عن الحياة بعد الاستحواذ

Liam Geraghty: في الأسابيع القليلة الماضية ، تحدثنا إلى مؤسس ProfitWell باتريك كامبل عن الحياة بعد الاستحواذ. استحوذت Paddle على شركة باتريك في وقت سابق من هذا العام. كان باتريك صريحًا ومنفتحًا حقًا بشأن التجربة ، وهو أمر منعش لأنه ليس شيئًا كثيرًا ما نسمع عنه. هنا ، يتحدث باتريك عما أدى إلى قرار بيع شركته.

باتريك كامبل: بالنسبة لأولئك الذين يعرفونني ، أميل لأن أكون تحليليًا جدًا. لذلك ، خرجت وتحدثت مع 30 أو 32 شخصًا باعوا شركاتهم. قال نصفهم تقريبًا إنهم ما كانوا ليفعلوا ذلك إذا أتيحت لهم الفرصة لفعل ذلك مرة أخرى. كل منهم كان لديه نوع من الإيجابي. إنه صعب ، وربما يكون هناك دائمًا بعض الأسف. لأكون صادقًا ، حتى لدي القليل من الأسف. لا أندم على القرار - لا أعتقد أنني سأقوم باتخاذ قرار مختلف. ولكن هناك بالتأكيد أشياء لم أكن أعرف فيها أنني سأفقد جزءًا أو سأضطر إلى التعامل مع جزء آخر. هناك أشياء تحدث فقط لأنه لا يمكنك الحصول على رؤية كاملة. قال النصف الآخر ، "بالطبع ، كنت سأبيع."

"يركز الجميع على المال والتركيز وجميع الأشياء الأخرى. ولكن في نهاية المطاف ، نحن بشر ، وفرقنا أفراد ، وهذه الديناميكيات يصعب إدارتها كثيرًا "

من بين المجموعة التي قالت إنهم لن يبيعوا لو فعلوا ذلك مرة أخرى ، قام نصفهم - حوالي سبعة أو ثمانية أشخاص - بتسليم المفاتيح نوعًا ما وغادروا. وكان هذا هو أصعب شيء لأنهم اعتقدوا أنه جيد. سيحصلون على هذه الأموال في حسابهم المصرفي وكل شيء ، لكن كان الأمر كما لو أنهم فقدوا كل غرضهم. عندما تكون مؤسسًا ، وحتى لو كنت مديرًا تنفيذيًا أو شخصًا صعب المراس في بداية حياتك المهنية ، فإن الهدف هو شيء مهم حقًا بالنسبة لك. قد لا تعتقد ذلك ، لكنه كذلك. لهذا السبب تختار القيام بذلك مقابل حفر الخنادق أو أن تكون موظفًا في المكتب. كان أكبر شيء قالوه ، "تأكد من أن لديك هذا الغرض." كان لدينا خياران ، لكن هذا ما دفعني إلى اختيار الذهاب إلى Paddle لأنني أردت الاستمرار. أردت أن أكون جزءًا من فريق ، للمساعدة في تنمية شيء ما في هذا الفضاء.

الملاحظة الدرامية التي سأتركك عليها: من بين هؤلاء السبعة أو الثمانية ، ثلاثة منهم ، وأنا لا أريد أن أعطي سببًا هنا ، ولكن على الأرجح بسبب فقدان بعض الهدف ، أصبحوا مدمنين على المخدرات أو مدمنين على الكحول. كلهم آمنون الآن. كلهم جيدون الآن. لكن الثلاثة جميعًا ، عندما تحدثت إليهم ، قالوا بشكل أساسي ، "نعم ، كان الأمر صعبًا حقًا. لم يكن لدي هذه الطاقة وذهبت وطاردتها في الأماكن الخطأ ". لذا نعم ، إنه صعب. إنها الأشياء التي لا تفكر فيها. يركز الجميع على المال والتركيز وجميع الأشياء الأخرى. لكن في نهاية المطاف ، نحن بشر ، وفرقنا أفراد ، وهذه الديناميكيات أصعب بكثير في إدارتها.

الاستماع إلى البودكاست هنا:

Liam Geraghty: باتريك كامبل ينهي عرضنا اليوم. كانت تلك مجرد حفنة من الدردشات الرائعة التي أجريناها في المعرض هذا العام. في الواقع ، هذا العام وحده ، وضعنا أكثر من 16 ساعة من المحادثة. هناك الكثير من المعرفة والبصيرة هناك ، لذلك أحثك ​​على الذهاب وتصفح أرشيفاتنا. أنت لا تعرف أبدا ما قد تجد. حسنًا ، هذا كل شيء لليوم وهذا العام. منا جميعًا في Intercom ، نتمنى لكم عام 2023 سعيدًا للغاية ، وسنراكم هنا على Inside Intercom في يناير. شكرا على الإنصات.